该文发表于2007年3月

《企业管理》

 

 

软管理——项目管理中的现实缺陷

¾ 上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明

 

当前,工程类企业(包括其它采用项目管理模式的企业,下同)在项目管理体系建设上,“软管理建设严重滞后是一个突出问题。工程类企业所做的“项目管理手册”绝大部分是“硬管理”方面的内容,而关于项目业绩管理和项目组织管理等方面的“软管理”,则内容很少。正是对项目“软管理”认识不足 、重视不够和建设滞后,导致工程类企业项目实施过程中产生一系列难以解决的实际问题。本文在上海复斯管理咨询公司的咨询实践和管理研究基础上,对项目软管理、项目软管理缺陷和由此导致的项目管理问题,进行了分析和揭示,并对项目软管理的建设思路提出了具体建议。 

一、项目管理中的“软”与“硬”

从现代管理学的基本理解出发,按管理领域区分,工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容:组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。职能管理为业务管理提供专门服务,同时对业务管理过程进行控制。业绩管理致力于对各类业务主体和职能管理主体进行驱动(激励与约束)——业绩管理虽可归于职能管理大类,但从功能差异、作用对象和重要性上看,应该将业绩管理与一般职能管理区别开来。项目同样是工作对象,从管理学的一般性上说,同样需要这四方面的管理。因此,从管理学的基本理解看,项目管理的内容体系整体上包括四个部分:项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管理与控制体系和项目业绩管理体系。

按管理的功能类型区分,管理可更本原性的分为三种成分:体制、程序和机制。程序进一步区分为业务程序(业务流程)和管理程序(管理流程)。体制是完成任务的资源架构和权责架构,是对完成任务所需的所有物质前提(包括人力资源)的事前安排;程序是做事的方法,其中的业务程序是指对业务活动的分解与组合,管理程序是对管理活动的分解与组合。业务程序是基础程序,管理程序服务于业务程序,是业务程序的衍生程序;机制是针对人及人构成的各种行动主体的管理成分,它能影响具主观能动性的“资源”或“资源体”的做事取向和态度。

管理既是对物的管理也是对人的管理。对物的管理,比如物流管理,更具自然科学的属性,具有较强的确定性,可以更多的采用数学的方法进行解决——作为管理学科体系分类中的管理科学,就是解决这一类管理对象的,是管理中“硬”的部分;对人的管理,具有社会科学的一般属性,确定性差,受大量的人文社会因素和其它权变性环境因素的影响,很难用数学方法进行求解式的解决,只能依靠管理者对管理的精深理解,依据特殊阶段和特殊问题进行特殊性解决,是管理中“软”的部分。而大量复合有对物和对人的“管理”,则程度不同的呈现不同的软硬性。观察管理的三种成分,业务程序是对物的管理,是管理中最“硬”的部分,机制是对人的管理,是管理中最“软”的部分,而体制和管理流程的软硬程度则处于二者之间——其中,一般情况下体制比管理流程要更“硬”一些。

项目管理的四类内容体系中,项目组织管理体系,是项目管理中的“体制”性内容;项目业绩管理体系,是管理中的“机制”性内容;项目业务管理体系,包括两部分内容:项目业务程序体系和相应的管理程序体系,是管理中的“程序”性内容,该两部分内容分别对应管理中的“业务程序”性内容和“管理程序”性内容;项目职能管理和控制体系,是管理中的“管理程序”性内容。根据前面关于管理中的“软”和“硬”的理解,项目管理体系中存在着软的部分和硬的部分。从管理体系的一般性上看(不考虑项目管理的特殊性),在项目管理体系中:项目业务管理体系中的项目业务程序体系(如采购程序),最“硬”;项目组织管理体系,较“硬”;项目业务管理体系中的相应管理程序体系,较“软”;项目职能管理和控制体系,很“软”,项目业绩管理体系,最“软”。

再考虑到项目管理的特殊性——项目部作为组织过程的一个临时组织、项目特点存在变化等,则即便是项目组织体系也并非像常规组织体系那样的硬,而变成更多软管理的特性。因此,在项目管理中,除了项目业务管理体系中的业务程序体系之外,其它所有的管理内容都是软管理,而其中的项目业绩管理和项目组织管理,是项目管理中典型的软管理。 

二、两大项目软管理存在严重缺陷

美国项目管理协会在《项目管理知识体系指南》(第三版)中,将项目管理按活动类型分为44个管理过程,并概括为9个领域。从管理学的角度看,该指南所做的工作主要集中在项目业务管理体系和专业职能管理与控制体系之内容方面,剩下的则更多是为项目管理开列了需要管理的内容清单。该指南对作为软管理的项目业绩管理和项目组织管理涉及很少。其它项目管理方面的培训材料,内容虽然很庞杂,甚至将大量的一般管理知识也纳入其中,但同样都在软管理上存在涉及不多的缺陷,尤其是在项目业绩管理和项目组织管理方面。

在实践中,工程公司项目管理中的软管理缺陷同样十分显著。工程公司的项目管理体系(制度)集中反映在公司制定的《项目管理手册》中。典型的工程公司的《项目管理手册》有9部分内容组成,每部分内容分别作为一个分册:项目管理总册、项目控制册(包括计划控制、材料控制、文件控制、造价控制、费用控制等)、设计管理册、采购管理册、施工管理册、试车及开车管理册、质量管理册、HSE管理册、项目财务管理与会计核算册。从9个分册的内容看,项目管理总册,除了对项目管理做出总体的规定外,专门性的对项目部组织结构和岗位职责做出规定,属于项目组织管理方面的内容。其它各册也有一部分组织管理方面的内容,如采购管理册中对采购组的规定、质量管理册对质量管理组的规定等;采购管理册、设计管理册、施工管理册和试车及开车管理册,除了其中部分内容属组织管理方面的内容之外,全部是业务管理方面的内容,如采购管理中的采购程序规定和对采购各环节的管理程序规定等;其它分册则除了其中的少量组织管理内容之外,则全部都属专业职能管理与控制方面的内容。

仅从工程公司项目管理手册内容体系的组成情况看,就可以发现其在项目业绩管理中存在严重缺失的缺陷。事实上,从各分册涉及内容的深度和广度看,除了项目业务程序体系这一“硬”管理建设得较好之外,其它内容(都是软管理)都存在不同形式的缺陷。从严重程度和对项目实施问题影响的根源性上看,项目业绩管理和项目组织管理存有的缺陷最严重,最应首先引起重视。

1、项目组织管理缺陷:仅限于项目部范围,体系严重残缺

项目组织体系在范围上包括所有参与该项目的资源对应部分的主体,而非项目部本身。对项目组织的管理应是对项目完整组织体系的管理,且在管理内容上,应包括四个方面的内容:第一,组织变革管理。基于本公司资源特点和战略定位,对适合本公司项目类型的组织模式进行目标设计,以适应项目管理的需要,并对组织的相应转型或优化做出实施安排;第二,项目组织体系标准化管理。基于本公司的资源特点和组织模式,对项目的差异进行类化处理,在此基础上,对不同类型项目的组织体系进行标准模式设计;第三,组织分工管理。基于项目管理的完整功能、活动和权责分解体系,对项目部和企业常设部门进行系统的分工和权责配置;第四,项目组织计划管理。对项目各阶段的组织结构、组织边界(专属岗位、专属资源的范围、)以及组织流程和管理规定做出具体的计划,并与其它项目计划一起,纳入到项目实施过程进行完整地管理。而目前,工程公司的项目组织管理本质上仅对项目部的组织结构和职责分工做了一般化的界定,在项目组织体系的边界上远远不够,在项目组织管理的内容上仅是项目管理完整体系的很小片断——对该片断之前的组织变革管理、项目组织体系标准化管理和组织分工管理缺乏建设,对该片段之后的项目组织计划缺乏编制,对项目组织计划的执行缺乏管理。

项目组织管理的残缺,与人们对项目管理的一些潜在理解有关,很多人不自觉地将项目管理等同于项目部对项目的管理,将项目组织体系等同于项目部的组织体系,将项目组织管理等同于对项目部的组织管理。这种认识是很片面的,因为完整的项目生产过程还包括企业组织体系内很多常设部门的参与——常设的职能部门参与职能和专业控制;常设的业务部门不仅提供资源,更是直接以类似分包商的性质参与生产,只不过项目部是中心性的业务单位和管理主体而已。另外,市场中的外部主体一旦参与项目生产,那么,它们也自然的构成项目组织体系的组成部分,也应该被纳入到最上一级项目部的业务组织管理范围之内。工程公司在考虑项目组织管理(包括其它项目软管理)时,在以项目部为中心的同时,还应做贯通本组织的纵向思考,以及跨组织的纵向思考相关复斯研究成果《中国建设报》2007年2月17日“项目部的合理边界在哪里

2、项目业绩管理的缺陷:不完整,不规范,且缺乏激励、约束作用

项目业绩管理体系在内容上应包括三部分:项目业绩指标体系,项目人员和参与部门基于项目的收入分配体系,以及项目人员和参与部门基于项目的考评体系;在管理对象上包括两类部门和人员:公司参与项目的常设部门和人员,及项目部内的部门和人员;在表现形式上:一方面反映在公司的业绩管理制度上,一方面反映在项目部编制的项目业绩管理方案上。

而目前工程公司的做法,只是事前制定项目业绩指标,事中编制工程进展情况和费用控制情况等报告,提供给公司和业主等关系人——很大程度上满足沟通管理的需要,事后项目决算,对项目部领导和其它相应人员给予一定奖励。内容上,缺乏对项目人员和参与部门的收入分配体系及考评体系;对象上,未把公司参与项目的常设部门和人员及项目部内的部门和人员作为管理对象,自然对这些对象也就根本没有形成有效的激励和约束;形式上,公司的业绩管理制度虽然有,但更多是基于部门、满足直线职能管理的常规业绩管理制度,而不是基于项目、满足项目管理需要的业绩管理制度。至于具体项目的业绩管理方案,则根本上就象项目组织管理计划一样,是残缺的,没纳入到项目计划管理的内容体系里。另外,在业绩管理过程上,现在的做法既不完整也不连续详见复斯研究成果《 中华建筑报》2007年9月25日“六大考评缺陷羁绊项目管理

在很多工程公司的项目管理中,项目业绩管理体系的现行缺陷,甚至比项目组织管理的缺陷还要严重。正是该缺陷,使得很多公司的项目管理的水平停留在生产组织形式的变化上,而在管理上仍然不过是用管理企业的做法管理项目,或者说用企业管理代替项目管理。

三、项目软管理缺陷导致的项目实施问题

项目组织管理和项目业绩管理,对项目管理中的其它两大内容——项目业务管理和专业职能管理和控制有重大影响,因为前两者的内容是项目管理的“体制”和“机制”,后两项内容只不过是项目管理中的“程序”——没有良好的体制基础和机制保障,再好的程序设计也难以得到好的运行。项目组织管理和项目业绩管理的缺陷,首先导致项目业务管理与专业职能管理和控制出现问题,然后再通过项目业务管理问题和专业职能管理与控制问题,直接表现为人们易于观察到的项目实施问题。因此项目实施过程出现的一系列实际问题,根本上都是由上述两大软管理的问题导致的。以下是其中几个具代表性的项目实施问题:

1、专业控制功能微弱,项目管理仅封闭于项目部层面。公司项目管理部门是项目的职能服务部门和职能控制部门。职能服务,是服务于项目经理和项目组其他成员的,或者说服务于项目部的;而职能控制是服务于公司总经理及其他领导的,或者说是服务于公司的。如果没有控制功能,则项目管理就仅处在项目部层面内——这对公司而言,就意味着失控。从目前的开展情况看,工程公司对项目部实施常规控制的功能是很弱的。

工程公司专业控制功能微弱,与两大软管理的缺陷有关。项目组织管理的缺陷,使项目部和公司常设部门之间的分工和权责定位出现“漏”、“错”、“碰”问题,具体到专业控制方面,也就很难有方案上的科学设计;到了项目实施过程,项目业绩管理的缺陷,使得对相关控制人员和被控制人员的激励和约束缺乏,导致在专业控制上缺乏执行力。

2、缺乏对项目状态完整、及时的信息刻画和向企业管理系统的上传。无论职能控制功能的发挥,还是业绩管理体系的运行,都少不了信息基础的支撑。可以说,项目信息管理是项目管理的基础的基础。但很多工程公司目前的项目管理,在项目完成情况的状态信息刻画及向公司常规管理系统的上传上非常缺乏,甚至有些工程公司在制度设计上也没有对信息管理进行明确的设计。项目信息管理属于项目管理四大内容中的专业职能管理和控制方面的内容之一,这方面的问题和前面谈到的专业职能控制功能微弱一样,根本上也是由项目组织管理和项目业绩管理的缺陷导致的。

以上由两大软管理缺陷在专业职能管理和控制方面导致的问题,连同两大软管理缺陷本身,共同导致业务管理方面的问题,这些问题同时也直接表现为项目实施方面的其它问题:

3、项目责任主体难以到位。项目部的参与人员,一方面缺乏利益和责任的直接关联,一方面缺乏项目管理的组织基础,结果,项目部中的各级责任主体几乎都是缺位的,项目部中没有人对或能对项目负责。

4、例外管理频繁。由于缺乏专业控制和必要的信息上传,公司常设部门和公司高层领导难以掌握项目真实情况,等到问题累积起来后阵发性的集中暴露出来时,就必然需要高层领导出面实施例外性的管理,反映到组织层面上,也就出现阵发性的加班加点。工程公司必须明白,例外管理虽然对于解决进度问题是有效的,但在成本费用管理和质量、安全管理上没有任何效果——成本费用管理和质量、安全管理的最大特点在于良好的、持续性的过程控制,否则,一旦发生,很难逆转。

5、内部生产更加不均衡。例外管理在进度上的反应,就是内部生产的不均衡性。项目生产本身就有不均衡的特点,对进度的例外管理更加增加了这种不均衡。过于不均衡的生产,不仅影响生产人员的身心,而且还会影响生产能力的发挥。

6、运行效率低下。突出表现在项目进度拖延严重和项目费用受控不佳上。进度问题,工程公司上下一般都有认识,并成为近几年来项目管理的中心工作,甚至可以说,满足于项目的生产完成”成为之前阶段项目管理的全部。但费用受控不佳问题,因受进度问题的缠绕,很多工程公司还未及充分予以关注或回应。

7、设计优化和接口管理问题更难解决。该方面问题直接影响费用控制和项目进度。这方面问题的解决,一方面需要程序落实和责任到位——项目组织管理是基础,一方面需要提高各类相关人员项目生产的合作性,就是说从激励入手、从利益的一致性设计入手——完善的项目业绩管理必不可少。然而由于工程公司在项目管理中存在两大软管理的缺陷,使得本来就很难解决的这类问题更加难以解决。                          

四、项目软管理建设思路

第一,加强对项目管理的认识,是项目软管理建设的第一步。有些人所理解的项目管理不过是“对项目的管理”而已,这样理解就等于把项目管理还原为最初的实践状态,它就不再是管理科学中的一个概念,本身也就没包含任何特定的内容。从上世纪34年代至今,项目管理已发展成为具有特定内涵和丰富内容体系的整体概念。只有把项目管理作为当前时点下的特定概念去理解,才能使我国企业的项目管理在一开始就站在人类管理实践最先进和完整的成果上。从提高对项目管理的理解和认识的层次上看,首先需要对项目管理的当前概念和内涵进行完整的理解。在此基础上,还需要工程公司进一步在三个方面上继续提高认识的层次(笔者及所在单位上海复斯管理咨询公司认为,项目管理现行知识体系所体现出的认识本身也是偏狭的):从性质上,项目管理是一种关于变化管理对象的管理思想,及相应的内容和方法体系。它通过在常设组织和常规管理基础上,发展出具补充作用的临时组织和个性管理,以二者结合的方式完成对不同管理对象的针对性管理。在理解的角度上,要从管理学的一般角度出发,把项目管理看作是完成项目式工作的一类组织管理模式,和其它类型的组织管理模式并列看待。在理解的范围上,将项目管理纳入到企业整体组织管理的范围内进行系统思考。只有真正提高到这一认识层次,才能发现本文谈到的项目软管理问题,才能找到正确的解决思路。

第二,建设和完善项目软管理,需要配套性的变革组织管理环境。从单个项目的运行过程看,项目管理是“内核”,组织管理是“外壳”,项目管理这个“内核”的运行,离不开组织管理这一外壳环境的支撑。在建设和完善项目软管理时,要把企业的常设部门和常规管理看作是项目管理的“组织管理环境”。项目组织管理环境的变革涉及到工程公司组织模式和具体结构的设计,常设部门功能和权责的重新安排,公司的预算管理和业绩管理体系、对员工的收入分配和考评体系等详见复斯研究成果《 企业管理》2007年7月“组织管理环境:影响项目管理的同步因素

组织管理环境的变革对建设和完善项目软管理是非常必要的。比如,项目管理要求公司必须建立基于项目的预算管理和经济核算体系,要求将部门间的经济关系和企业的经济体系,全部建立在项目价值流的基础上。而很多工程公司当前还仍然是传统上的以部门为基础的预算管理和经济核算体系。再比如,项目管理要求有更加直接的利益关联和责任约束,即完整基于项目的收入分配和绩效考核。首先是项目组(部)核心人员的收入分配和考核直接来自项目组,然后是非核心人员(比如采取弱矩阵管理的人员)的整体收入和整体考核直接来自项目组;而部门的收入和考核,则是在各自所属人员分配、考核基础上的统计结果。而现在很多工程公司对员工的分配和考评体系却不是这样,仍然是传统上以部门为基础、自上而下的做法。

第三,对项目软管理体系本身进行建设。当前在项目管理体系建设过程中,“软管理建设严重滞后是一个突出问题,很多工程公司在项目管理体系的建设上,主要偏重在“硬管理”的建设上,所做的“项目管理手册”绝大部分是关于这方面的,而关于项目业绩管理制度、项目组织管理制度和项目信息管理等方面的“软管理”建设很少。对此,结合上海复斯管理咨询公司为工程公司提供管理咨询服务的实践经验,提三点建议:(1)工程公司在编制项目管理手册时,不妨增加两个分册:项目组织管理册和项目业绩管理册;(2)在具体项目实施过程的前期准备阶段,增加两个计划的编制:项目组织管理计划和项目业绩管理计划,并纳入到项目计划的整体体系中加以管理;(3)在项目部的组织结构中,增设项目业绩管理组(部),具体负责项目业绩管理工作。另外对项目行政组(部)的职能重新界定,增加和强化其项目组织管理计划的执行功能。

 

 

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