该文发表于2005年12月

《企业管理》

   该文发表时标题为“以项目为中心的运营管理”

 

 

运用项目管理,解决多品种定制生产企业的运营问题

上海复斯管理咨询公司

 

    内容摘要:现代企业常常是多项目的组织,因此,采用针对项目的业务组织和管理模式,而不是针对流程的业务组织和管理模式,可以帮助企业大大提升运营效率。

 

依靠高超的运营效率,戴尔在PC领域把许多具备极强科研开发能力的企业抛在后面;华为和思科、贝尔等比的不简单是更加出色的科研开发和产品创新能力,之所以能在国内外的竞争中表现出不俗的业绩,乃是在具备技术对话能力的基础上,华为得益于比竞争对手更优秀的运营效率。上世纪80年代,日本汽车业战胜美国汽车业,更是在行业层面上,提供了运营效率制胜模式战胜技术创新制胜模式的上好范例。事实上,一旦某类技术基本成熟,或者能够基本满足社会需要,关键竞争因素就不再是技术和产品创新,而是业务运营的综合效率,若再继续单纯依靠技术和产品创新引擎企业发展,那就是在“孤独求败”。

当前,许多专业性较强的多品种生产或服务企业,尤其是其中的多品种、小批量、高定制化类企业,大量进入到技术基本成熟阶段,更加需要在经营环节、设计环节和生产制造环节综合提高业务运营效率。这类企业面对的是更加变化和个性化的需求环境,能否实现良好的运营效率,不只关乎盈利率的高低,更关乎其生存。然而,相比品种比较单一的大批量生产企业,这类企业的运营难度特别大。现实中,优秀的企业是如何有效解决多品种定制生产企业的运营类问题的呢?上海复斯管理咨询公司结合长期的咨询实践和广泛的案例研究,发现许多优秀的企业正是通过一步一步引入和深化运用“项目管理”,不断解决运营中出现的问题相关复斯研究成果《企业管理》2007年7月组织管理环境:影响项目管理的同步因素

目前,在欧美发达国家,项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域,而且在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业等领域也已经有着广泛的运用,典型的企业如ABB、Bell、IBM、Citybank和Morgan Stanley等。如何在组织内围绕不同的业务对象,分别组织起相对独立和完整的项目组织,使得每一笔业务都能得到针对性的资源、组织和管理保证,正成为考验现代企业经营管理能力的关键,同时,也决定着能否在多品种、小批量、定制化的业务状态下实现更加优秀的运营效率。

下面结合上海复斯管理咨询公司的咨询实例,说明多品种、小批量、定制化生产企业常见的运营问题,以及如何通过引入和深化运用项目管理不断解决问题、持续性的提升业务运行效率。 

一、团队营销,解决多品种专业产品的营销问题

精准试验机股份公司(化名,以下简称精准公司)是一家设计和制造试验仪器的大型科技企业,其试验机产品作为一种集机-光-电-液于一体的技术密集型高科技产品,广泛应用于大型制造企业、工矿企业、学校及科研机构等材料与部件物理性能的检测与试验中。精准公司的试验机产品包括电子万能试验机、电液伺服万能试验机、轴类自动校直机、专用试验机四大产品系列百余种类型。

1990年以前,同类生产企业比较少,精准公司的竞争压力不大,所以,继续采用传统的营销方式:将全国分成十个区域,每个区域由一名销售人员负责全部产品的销售。区域销售人员获取客户信息后,如果在自己理解的技术范围内不能够拿下订单,则由公司派出相关工程技术人员进行配合。

1990年以后,随着各地工业投资与市政建设步伐加快,促使一直发展缓慢的试验机市场开始以每年20%的速度增长。市场中新起了一批民营企业,凭借灵活的经营手段,他们很快抢占了较高的市场份额。同时,国外企业也开始关注中国试验机市场,并以技术合作方式了解国内市场并伺机进入。随着竞争加剧,精准公司进一步发展了大吨位试验机和动态试验机,并在技术性能上进行了很大改善。尽管如此,销售额仍然增长缓慢。主要问题出在营销上。由于精准公司的产品种类和市场上同类产品越来越多,客户不仅需要在各个厂家间进行选择,更要在众多产品种类中选择更加经济适用的类型,因此,这就要求营销人员能够就客户关注的主要几种产品,在技术性能上进行比较清晰的说明,当然,一旦客户决定购买某种产品时,营销人员还要能够以比较的方式说明自己产品的优势。精准公司的营销人员虽然都是技术出生,但熟悉的只是其中的某一类产品。所以,在销售过程中,销售人员不断要求总部派出技术人员进行配合。但设计人员要完成本身的设计任务,能派出去的人毕竟有限,满足不了各区域市场的频繁要求。而且虽然应区域营销人员要求派出了设计人员,但由于市场范围覆盖面比较大,反应速度跟不上,有时等到设计人员到了,定单已经快到了另外一家企业的手里。1992年,精准公司增加了各区域营销人员的数量,并由每一个营销人员分别负责一类产品。情况虽有所好转,但问题仍然存在,主要表现在四个方面:第一,同一个客户,公司负责不同产品的营销人员交叉营销,让客户感觉很混乱,而且营销成本也比较高;第二,由于销售业绩只和本人的产品销售有关,所以,销售人员虽然发现了客户有对其他产品的需求,也不会主动告诉其他销售人员;第三,缺乏对重点客户的持续跟踪,不能发现客户的潜在需求,结果,在客户具体需求项目上显得比其它企业慢几拍,而客户选择时更倾向于介入较早的企业;第四,每个销售人员都不原意花精力维护客户关系,而等到客户准备采购时,往往选择的是有较好长期关系的企业。

1994年,精准公司在咨询人员的帮助下,对营销模式进行了变革。首先,将原来的产品营销代表变革为营销经理,每个营销经理负责十到二十家客户;同时,每个营销经理还同时承担原来产品销售代表的职能,负责本区域该类产品的销售。每个客户经理所负责客户的总订单量和所负责产品在区域内的总销售量,作为每个客户经理的业绩衡量指标。变革的效果非常好,在未增加销售人员的情况下,上述营销问题全部得到了解决,销售业绩当年就实现了46%的增长。销售经理跟踪客户的需求,维护客户关系,一旦客户有需求,销售经理就立即联系本区域内相关产品的销售代表(负责其他客户的营销经理),这些销售代表就会非常乐意的前来配合,于是围绕每一次需求机会,很快组成3-4人的营销团队,以互补性的团队方式,实施对客户的营销。

上世纪80年代中期,团队营销开始在西方优秀企业中盛行,现在已成为了多品种、高技术含量的生产企业普遍运用的营销方式,甚至在银行业内也被广泛使用。团队营销,本质上也是以项目(特定的客户需求)为对象、由针对性组织起来的临时小组负责工作的完成、根据项目完成情况进行考核和分配,所以,可以把它理解为项目管理思想和方法在营销领域中的运用。

二、组建设计小组,解决定制产品的响应问题

从1997年开始,汽车工业发展和教育硬件环境投资加快促成了新一轮的市场增长,国内后起的民营企业在技术进步和产品创新上有了较大的提高,提供的产品系列中,动态试验机和专用试验机逐渐增加。与此同时,国外几大知名试验机制造企业如DOLI、MTS等,都积极采取代理销售和联合本土企业设立技术服务站方式加强国内市场的渗透。随着试验机产品技术层次不断提高,产品的定制化程度不断上升,不能再像以前一样提供标准化程度较高的产品让客户选择,而是需要根据客户的特定需要,设计具体参数,并根据具体参数设计相应的试验机产品。

1994年以后,由于采用了团队营销,将项目管理的思想和方法引入到营销领域,精准公司的销售业绩大幅度提高,到1997年,市场份额从1994年的8%提高到24%。1997年以后,由于上述变化,精准公司的经营出现了新问题。为了适应竞争要求,在具体的项目竞争过程中,营销团队常常要与客户的具体技术人员进行充分的交流,并根据客户提出的参数确定具体的销售方案,当方案中涉及的产品不是现有或以前设计过的产品时,该营销方案要传递给公司设计部,由设计部对实现的可能性和报价进行评估。设计部同意后,营销人员再和客户签订合同。随着销售中的定制化产品越来越多,有两个问题暴露出来:第一,设计部对定制化产品的设计时间拖得很长,到了制造环节时间已经不多了,结果常常要延期交付,延期半年甚至一年以上越来越经常,客户抱怨非常严重,对后续订单的获取十分不利,因此而丢失的客户逐渐增加;第二,收到营销人员传来的销售方案后,设计人员对设计难度较高的产品往往不愿做,借口在技术上很难实现而加以否定,结果营销人员花大力气马上就要拿下的订单只能眼睁睁的看着让别的企业拿去。就这两个问题,导致精准公司的销售业绩和经营收入双双下滑,至2000年,问题已经非常严重:市场占有率下滑到11%,经营收入从1997年的2.3亿下降到1.4亿,而且营销人员的意见很大,甚至有个别优秀的营销人员已经跳槽到对手公司去了。

虽然,精准公司期间采取了一系列措施,加大对设计人员的考核和奖惩力度,但由于对设计人员劳动很难准确评价,所以效果并不大。2000年,精准公司在设计环节采用了项目管理的方式,很大程度上解决了设计问题。精准公司设计部下设三个设计组:机械组、电器组和软件组。以前一个产品订单来了以后,由设计部一名副部长分解给三个组,并提出具体时间要求。而现在则首先从高级工程师中间任命了5个设计经理,营销人员的方案传到设计部以后,由副部长召集设计任务较轻的2-3名设计经理进行评审,通过后,由副部长指定(通常都是由设计任务最轻的设计经理主动申领)一名设计经理具体负责。该设计经理具体配合相应营销人员的工作,保持电话沟通,并针对客户的参数变更随时向营销人员反馈意见。订单拿下以后,再由副部长督促各设计组提出具体设计人员,和该设计经理共同组成设计组。根据评审期间设计经理们认可的设计时间、设计费用,由设计部领导对该项目组进行考核,考核结果与项目组成员的收入挂钩。设计部的收入取决于完成的设计项目,由公司按业务量的一定比例提取,所以,设计部和设计人员和营销人员的利益更加一致,解决了长期以来设计人员不配合营销人员的问题,另外,由于每个项目都有明确的责任主体,而且考核结果和利益直接挂钩,所以,设计组人员即使加班也要在规定的时间内完成设计。结果,设计能力大为提升,瓶颈问题得以解决,精准公司再次得以较高速度的地发展相关复斯研究成果《企业管理》2004年9月抓住提升业绩的手柄

在80年代以前,企业的产品设计工作是企业科研开发工作的一部分,科研开发人员一次设计供生产部门长期使用。但随着产品定制化程度越来越高,在加工制造之前,经常性的需要根据客户要求,在不改变产品基本设计原理和生产工艺基础上,对产品进行针对性设计。正是适应这种需要,产品设计工作从研发工作中独立出来,并成为业务工作的重要环节。今天,即使在国内,从事定制生产的企业,也都组建了设计部门,并在业务链条中占据着越来越重要的位置。产品设计工作的水平,不仅影响着企业对客户个性化需求满足的可能性,而且,也影响交货期和产品成本,很显然,对从事定制生产的企业而言,产品设计工作是业务系统中的关键性的环节。但由于设计工作具有一定程度的研发性质,而且,设计优化本身是一个永无止境的过程,和设计人员的内在要求有关,因此用传统的计划管理方式很难有效。实践中,很多这类企业都在设计工作的管理中遇到精准公司曾遇到的问题,而且尝试的种种强化计划、监督和激励约束办法,效果都不是很大。从目前的效果看,像精准公司那样引入项目管理的做法是较为有效的。  

三、在生产系统完整使用项目管理,全面提高业务效率

任何行业,竞争总是不断升级的。精准公司在90年代初期,用多品种、标准化的产品基本可以满足市场竞争的需要,所以企业运营问题主要是营销问题,通过团队营销方式很好的解决了问题,提高了运营效率;90年代晚期,竟争升级,不能用多品种、标准化产品满足客户需要,而是根据客户需要提供多品种、可定制的产品,于是企业的主要运营问题变成了产品的设计满足问题。这时候,因设计环节的效率问题,冲抵了因引入项目管理曾在营销环节上产生的较高运行效率,业务运营效率再次下降。通过在设计环节再次引入项目管理,设计环节的效率问题得到较大提高,于是精准公司的运营效率再次提升到较高的水平上。但不久之后,随着竞争升级,新的问题又出来了,再次严重影响企业的运营效率。

随着相关行业对产品及设备质量的日益关注,市场结构中对高吨位、高质量和采用先进技术手段的试验机需求比例在不断上升,并成为试验机生产企业争夺的新焦点。入世以来,国外试验机生产企业便一改合作策略,开始在国内设立独资生产企业,以充分利用本土生产的成本优势,从而提升价格竞争力和利润空间;同时,一些脱颖而出的新兴企业如深圳新三思等,经过五六年的发展和积累已初具规模,并正逐渐深入到中高端市场。精准公司以前的差异化优势表现在两个方面:相对于国外试验机产品,精准公司有较强的成本优势;相对于国内试验机产品,尤其是相对于民营企业,有较强的产品技术优势。而2000年以后,这两种优势正越来越小。该阶段市场的竞争胜出企业,除了在技术性能上可满足需要之外,还需要在定制化、低价格和快速的交货期上同时具备明显的优势。

2000年以后,随着精准公司的业务量不断增加,为缓解内部机加工能力不足并充分利用外部优廉的加工资源,公司大量采用外协生产方式,内部的机加工主要集中在非标和高精度部件上,外协加工额已占到总机加工比例的75%。另外,试验机产品的原材料成本也在产品总生产成本上占有很高的比例,一般要占到40%。而外协管理和采购管理对很多企业来说都是很困难的,在进度、质量和成本上很容易出现问题,甚至还容易出现内外勾结的败德现象。2002年,精准公司的一次内部管理评估表明:在同类产品中,精准公司的成本一般要高出平均水平的15%左右,生产制造时间高出平均水平的50%,另外,产品质量不稳定,售后服务的工作量比较大。

精准公司的生产管理很常规:由生产管理部制定生产计划,设计部按时设计完成,向生产管理部提交产品生产所需的各种图纸,然后由生产管理部向外协厂商和内部生产车间提供外协生产图纸,最后由公司的装配调试部组装调试,其间,由生产管理部监督和协调生产过程。这样,交货期和质量问题都在装配调试部门集中暴露出来了。首先是交货期问题。装配调试部组装后,按照设计部提出的调试大纲要求,常常达不到预定的参数要求,常常需要更换机加工件、修改设计参数和其中的软件。然而,调试问题到底是谁的问题呢?可能是设计部问题,可能是加工制造问题,可能是调试部本身工作问题,也可能是它们都有问题。总之,大家都不承认是自己的问题,需要修改或重新加工时,都不情愿。其次,是质量问题,由于设计部可能缺乏很好的优化,调试部门未进行充分的稳定性测试,也可能是制造部门的加工质量问题,总之,出厂后的产品很快在客户处暴露出一系列问题。成本问题也很严重。在一批产品生产过程中,设计部和工厂向采购部提交设备或原料采购需求并指定所采购的品牌和规格,然后由采购部进行价格谈判、订货和组织质检等具体采购工作;外协加工则是在生产管理部组织与监督下,由提出外协的机加工车间具体联系、落实;设计、加工、装配调试等业务部门,仅对部门内实际发生的成本费用负责。设计部和车间缺少对产品成本关注动力,采购需求提出缺乏有效约束,内外勾结现象也时有发生;标准化部件采购难以推行,采购批次小、频率高导致价格谈判困难且采购费用高;大量非标采购和外协导致有效质检困难,引发设计、制造、调试、采购等部门间责任不清,进而使对部门成本考核形同虚设,同时也导致次/废品比率高居不下,进一步增加了成本。

如何促使设计部尽量采用标准化和模快化的零部件进行产品设计?这不仅有利于提高产品的稳定性,减少生产加工、组装、调试时间,而且可以有效降低产品采购、生产成本;如何发挥装配调试部门对内部车间和外协单位加工件的质量监督?如何控制采购成本和外协成本?这些问题,都已不像前两次那样,不再仅是营销或设计一个环节的问题,而是涉及到设计、两个机加工车间、四个装配调试部和多个外协单位的整体性问题,需要对生产系统进行整体性的改革。

2002年3月,上海复斯管理咨询公司协助精准公司在整个生产系统全面引入项目管理。围绕每个产品项目,成立一个项目组。项目组由设计经理、组装调试经理、外协采购经理和进度费用控制经理组成,并由设计经理担任项目经理,较大的项目由副总工担任项目经理。在项目经理领导下,由项目组完成各项具体的业务管理工作,发生进度延误和质量事故,生产管理部扣除项目组的产值,项目组再向组内成员追究责任,并扣除该个人相应的产值。根据每个人完成的项目产值和项目利润情况,实施对个人的收入分配。这样,不仅设计人员特别关心设计结果,尽量采用标准化和模块化的零部件进行产品设计,关心设计质量对最终产品成本的影响,而且装配调试人员也对内部车间和外协单位的加工质量严格把关,促进了机加工质量的提高。另外,由于项目组的收益和项目利润密切挂钩,所以,采购和外协成本得到有效控制。车间的收入来自于项目组的每一笔内部采购,发生的费用都记入车间的成本,最后根据车间的经济增加值决定车间的分配收入,所以车间努力避免残次品、降低物耗、提高人均生产率,从而使得加工车间的加工质量和加工成本也得到有效控制。通过在生产系统全面引入项目管理,精准公司的运营效率再次提高到很高的水平。

对于多品种定制化产品的生产,采用传统的集中计划管理方式,很难有效解决生产的效率问题,在交货期、成本、质量上很难实现较高的竞争力。设计环节引入项目管理,可以看作是在生产系统的局部领域对项目管理的引入,当竞争升级到多要素的综合竞争时,则需要在包括设计环节在内的完整生产领域全面引入项目管理。

四、现代企业本是多项目组织,项目管理提高运行效率自是当然

事实上,项目管理在工业企业和服务业内运用,尤其是在多品种定制生产企业——如电信设备制造企业、银行、OEM企业和各类设计院等中运用,之所以能解决传统管理不能解决的问题,极大地提升企业的运营效率,有其严肃的理论原因。古典企业,由于完成的业务十分单一,在管理上可以理解为一个项目,所以,其本身可以理解为就是一个项目组,只是由于和临时性、不重复的项目不同,它是连续的、重复出现的,所以,它也就不像一般的项目组那样是临时的,而成为持续、稳定存在的形式。从这个角度说,古典企业可以理解为是项目组的固化。在古典企业里或者在项目组里,由于本身完成的就是一个项目,所以内部的管理特点表现为对业务过程的管理,组织方式也是按照业务完成的功能和部门进行的设计(所以,项目组的组织形式和管理方式,与古典企业没有什么大的差别)。随着企业的发展,规模越来越大,业务的种类也越来越多,然而,在组织方式上仍然是按照业务流程进行设计,管理也仍是基于流程的管理(这一点,甚至还在仍然被某些学者和咨询公司强调着),一句话,就是仍然按照一套组织程序和管理模式满足在生产、管理特点存在差异的多个工作对象的需要——如同一条生产线同时加工多个不同的产品一样——这样的组织方式和管理模式怎能不出问题。从这个角度理解,现代企业的典型管理特点就是其同一组织体内的管理对象多元化,或者简单说,现代企业就是多项目的组织。因此,作为多项目组织的现代企业,采用针对项目的业务组织和管理模式,而不是针对流程的业务组织和管理模式,是再自然不过的了——事实上,从古典企业开始,我们就是针对具体项目进行的组织和管理,只是随着企业发展,我们在一个不断重复的项目生产过程中发展出的业务程序和基于流程的管理,反而把我们的认识异化了,不认为企业管理的根本特征是基于项目的管理,而认为是基于流程和部门的管理,反倒是把上世纪4、50年代在军事和工程领域出现的项目管理看成是一个新鲜事物了。

8、90年代随着项目管理在一般企业内的广泛引用,有人为了在理论上适应对实践现实的理解和解释,开始把原来定义得过于狭窄的“项目”概念进行泛化。这样的做法是不够严肃的,甚至进一步掩盖了现代企业与项目管理之间的必然联系,对实践很不利。现在,我们应该把现代企业理解为多元管理对象的组织体,针对在生产和管理上具有不同特点的工作对象,针对性进行资源的组织和业务管理——即采用以项目管理为基础的组织管理模式,应把这一事实看成是一个非常自然的事情。

最后需要指出的是,一旦按项目进行业务组织和管理,那么,就需要改以流程和部门为基础的管理模式为以项目管理为基础的管理模式。这对于长期习惯于以流程和部门为基础进行组织和管理的大多数企业而言,意味着需要从组织的角度进行必要的变革,构造出适合项目管理需要的组织和管理环境。否则,项目管理就会空有形式——项目组,而项目管理所要求的具体管理内容是无法实现的——以项目为对象的关联业务运行方式、基于项目的业绩管理和基于项目的收入分配、考评等,都不可能离开组织环境而独立运行。比如,不改变岗位工资的收入分配模式,基于项目的收入分配就很难在项目组内实现。现在,很多企业在采用项目管理时,一个普遍的问题正是这样——仅建立了项目管理的组织体系,而未能在业务运行方式、收入分配、考评等管理要素上做出相应的改变,按照上海复斯管理咨询公司诊断时的说法,相对以前的“按部门的集中计划管理”,这样的“项目管理”,只不过是“按项目的集中计划管理”而已。

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