该文发表于2005年3月24日

《科技日报》

 

设计类院所亟待突破战略发展和产能放大两大难题

¾ 上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明

 

内容摘要:经过5、6年的转制过程,发展较好的设计院已基本解决了“企业化”问题,接下来,要想实现进一步的突破性发展,必须解决正面临的两个突出问题:战略发展问题和产能放大问题。

 

1985年正式启动的科技体制改革是以促进科技与经济结合为目标,以科研机构尤其是国属大院大所改制为重点展开的,迄今已取得很大的成绩。但随着改革的深化,一些深层次的问题不断显现。如以转制后发展较好的设计院为例,国内著名的上海复斯管理咨询公司研究发现,现阶段面临着两个尤为突出的问题,即战略发展问题和产能放大问题。

随着时间的推移和改革的深化,这些设计院较好或基本解决了转制初期所面临的经营问题和人力资源管理问题。然而,近两年我国在交通、电力、市政建设等许多领域的较大建设投入,“生产能力不足问题”开始凸现出来,成为制约许多发展较好设计院进一步发展的紧迫问题。以上海复斯管理咨询公司提供过管理咨询服务的几家大型设计院情况为例,它们都只能完成当年经营任务的50%左右。对这些设计院而言,如果不能有效放大产能,则不仅不能进一步提高当年的经营收入,而且也丧失了提高市场份额和增强市场竞争率的机会。

实践中,虽然很多设计院在积极解决产能放大问题,但都未能取得突破性进展。这是因为设计院是以优秀人力资源为主的企业,很难像制造企业那样进行生产资源的迅速扩张;设计院由于转制时间不长,行业的市场化分工体系尚未形成,单个设计院自身的市场扩张机制也远未形成,所以也很难像成熟行业和成熟企业那样,采取分包和收购、兼并的方式实现生产规模的扩张。近期内,设计院提高生产能力的最现实的方式,只能是内部挖潜。而在内部挖潜上,很多设计院普遍遇到组织模式突破困难的问题——采用专业所模式(直线职能制在科研院所的具体表现),还是综合院模式(事业部制在科研院所的具体表现)?前者虽可发挥专业生产资源的规模经济,各专业的生产能力达到最大化,但生产管理能力却相对较低;后者虽使得生产管理能力达到最大化,但由于专业生产资源分散,各专业的生产能力却又被弱化。结果,无论采用哪种模式,都会在专业生产能力和生产管理能力之中出现一块“短板”,最终影响着实际生产能力的提高。现在,很多设计院在这两种组织模式间变来变去,一直没有找到一种可以在现有资源基础上,能实现专业生产能力和生产管理能力同时提高的组织模式。解决上的困难性,使得设计院面临的生产能力不足问题变得更加严重详见复斯研究成果《中国建设报》2006年10月26日六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升

战略发展问题是发展较好设计院面临的另一个相对突出的问题。虽然这个问题一直都很重要,但转制之初的几年内,由于阶段性工作的重点在“事业单位企业化”上,所以当时更加迫切的问题是经营问题和人力资源管理问题,而非战略发展问题。在这些问题基本得以解决后的最近两年,战略发展问题才开始真正成为发展较好设计院面临的迫切问题。发展较好的设计院,虽然生存不再是问题,业务量也较以前有很大的增长,但也普遍意识到现有业务形式本身在发展空间上的局限性,如果仅仅依靠咨询和设计业务本身,企业很难实现突破性的发展。另外,随着我国设计服务行业的开放,面对外国工程咨询顾问公司的竞争,很多设计院在传统业务上又感到了很大的经营压力。在这种情况下,很多发展较好的设计院强烈感到思考战略发展问题的紧迫性。现在很多设计院在思考战略发展问题时,普遍遇到的是战略定位的抉择问题:定位为咨询顾问公司,还是定位为工程公司?如果定位为以工程总承包为主的工程公司,那么,万一工程总承包业务发展不起来,而原来的设计业务又受到影响,怎么办?——事实上,工程总承包业务单值大,要求高,确实不易开展,这一点,设计院都有充分的认识;如果继续定位为以咨询、设计为主的咨询顾问公司,则缺乏足够的战略空间和远景吸引,况且,显而易见的价值机会也确实在丧失。因此,绝大多数设计院在战略定位上举棋不定,犹豫不决,仍然处于讨论、甚至拖延之中。

根据为设计院提供管理咨询服务的经验,上海复斯管理咨询公司认为,设计院内部存在很大的产能提升空间,在实现上,仅在专业所模式和综合院模式之间进行选择是无济于事的,有效的做法是,首先改变传统上“以项目为对象的集中计划管理”的业务运行方式,建立起真正意义上的项目管理业务运行方式;然后,在组织结构上,构造矩阵制组织结构(对于一般中小设计院),或者超矩阵制结构,即在矩阵制组织结构基础上增设“多业务管理单元”(对于大型设计院);而对于战略发展问题,上海复斯管理咨询公司认为,PMEPC等各类工程承包形式,是设计院传统业务的自然延伸和内在的价值关联领域,有条件的设计院都应该进行力所能及的业务拓展和价值扩张,而不是要不要开展的问题。传统业务发展较好的设计院,在对待工程总承包业务上,应首先把它看成业务发展的自然机会加以利用,其次才把它看成影响企业性质的战略机会加以评估。在这种认识下,对有志于工程总承包业务发展的设计院,在战略发展上可采取两步走方式——现阶段进行战略尝试,下阶段才视情况决定是否进行战略转型(继续是咨询顾问公司,还是转变为工程公司)。在战略尝试阶段,没必要过多的讨论战略定位问题,而是更多在现有战略定位下,把主要精力放在实施性问题的考虑上:如何在不影响传统业务发展的前提下,设计一个有效的经营模式、组织模式和管理模式,以有效促进各种形式的工程承包业务的发育和成长。在此基础上,可以尝试性的(同时又是积极的)发展工程总承包业务,一段时间之后,如果工程总承包业务确实较好的发展起来,则经过评估,可以再考虑设计院的自身性质定位问题,如果必要,可进入战略转型阶段——将本设计院在业务类型上、企业性质上和组织上较为彻底的转型为工程公司;如果工程总承包业务发展的不好,那也没有影响本设计院的发展,至少还抓住了已有的业务机会,对设计院的经营和发展同样也是有意义的详见复斯研究成果《中国建设报》2008年11月1日“总承包业务开展多年而规模仍然很小的设计院需要:走出简单化做法的桎梏

 

 

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