工艺模式:科研院所产业化发展的突破口

               上海复斯管理咨询公司

 

现在不仅产业化工艺模式有问题,而且改革思路也有问题:很多科研院所不去首先改革制约产业化发展的内在工艺思路,却仍然仅在组织和管理上下功夫。体制机制要转型,但工艺转型是前提;没有好的工艺、不是基于好工艺实现为根本目的的组织管理变革,都是徒劳。

 

 

二级科研单位开展的产业化业务,做不大、转不出;多年培育并被寄予厚望的产业公司,业务下滑、甚至腰斩。重新培育新项目?孵化工作很难做,推不动;深化体制机制改革?组织结构年年调,年年没效果……

更严重的是,在日益严峻的产业发展态势面前,很多院所不仅在产业化发展模式的困境中越陷越深,没有思路,而且人员负面情绪和氛围问题严重:失败情绪弥漫——认为能想的都想了,该做的都做了,现在是老模式不能走,新模式又找不到;怀疑心理严重——情况熟悉、高知富集、经验丰富,自己既无解,怎有能解人?新模式不是找不到,而是根本就没有;否定心态滋生——认为转制院所就是计划经济产物,市场经济里没有生存空间,尤其军工院所,甚至认为军工体制下发展民品产业,本身就是个伪命题。

产业化发展的实践本质发生变化,是导致当前科研院所陷入上述实践困境的根本原因。只有将产业化发展问题置于创新发展方式下重新思考,在“工艺思路”上进行根本性突破,才能破解困境,开创崭新局面。

一、产业化发展模式改革:当前做法与三类困局

产业公司是科研院所产业量级突破的核心载体,无论之前各院所的产业化发展模式有何不同,走通产业公司模式是共同夙愿。产业公司是产业化矛盾问题归集和改革思路见底的最后主体,走到现在,科研院所不得不回过头来重新思考产业体系的整体安排,针对产业公司问题或汲取其经验教训,在前向环节、在院所层面谋求可长期有效的建设性行动。从产业公司的功能性质角度看,当前多数科研院所采用的产业化发展模式可概括为两种基本类型:产业运营公司模式和产业创新公司模式。如今诸多改革手段,也主要是围绕这两类基本模式的改进而展开。

产业运营公司模式及其改革类型

该模式下,技术开发、产品研发和产业早期培育功能,由院所内二级科研单位承担,具备一定成熟度和规模之后再交由(现有或新设的)产业公司规模化运营。该模式下,院所的产业化发展体系是“大体系”——包括院所和产业公司,且彼此间存在业务发展关系。参见图1-A。

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实际运行时,院所与产业公司间却存在严重的工艺阻塞(产研结合问题):一方面,很难有成熟的产业化项目满足转阶段条件;另一方面,产业公司的现有产品常因得不到院所内科研资源的支持而技术停滞、直至落后。

目前针对该模式的改进做法主要有两类:一是在院所本部加强运营功能,如建立院市场委员会和市场部,打包销售、集成营销等,以及建立小规模生产管理平台,以促进小规模业务的规范发展(参见图1-B);二是在院所本部加强研发功能,如梳理技术成果,确立重点产业化项目,加强产业化项目管理等(参见图1-C)。

产业创新公司模式及其改革类型

该模式下,产业公司作为完整发展主体,研发和规模化运营等功能都由产业公司独立承担,院所内二级科研单位不承担产业化任务——基本没有此类指标压力。该模式下,院所的产业化发展体系是“小体系”——只在产业公司范围内开展。在寄望产业公司上市的院所、及军工科研任务近年再次大幅度增加的院所中,采用这种模式的比较多。参见图2-D。

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实际运行时,很多产业公司技术资源和研发能力疏于建设、十分薄弱,稍强些的,内部产研结合又梗阻明显——虽略轻于产业运营公司模式下跨行政主体的结合,但并未实质性解决。如今,已上市的,在国企改革的大背景下很多被上级集团拿走,没拿走的,想继续在股市融资也越来越难;而没上市的,情况同样很糟,技术和产品长期缺乏有效升级,业务及商业模式严重老化。

目前针对该模式的改进做法也主要有两类:一是在院所内新建技术中心、工程中心之类部门,专门从事产业化项目研发,或者对口支持现有产业公司(参见图2-E);二是院所重新强调二级科研单位的产业发展作用,要求它们开发、培育新产品/民品,加大新产品孵化和经营生产力度,并希望能有成熟的项目拿出去——放到现有或新的产业公司,并以新的理念和体制机制加以全新开展(参见图2-F)。

模式困境:三种状态与三类困局

实践中,一些院所同时使用着上述多种甚至全部改革手段,但很多年过去了,仍没解决产业化中的一些关键问题。加上之前尝试过的各种模式,如仅由二级科研单位分散开展模式、以二级科研单位为基础的事业部模式、在二级科研单位下成立三级子公司模式等,可以说,能够想到、认为或有些作用的组织调整都尝试过,但成效寥寥。产业化发展模式到底怎么搞,深感实难再有思路。

眼下,一方面产业化发展任务重,实际问题十分紧迫,亟需解决;一方面在产业化发展模式的改革上又再无思路。——这就是所谓产业化发展的“模式困境”。面对模式困境,不同院所有着不同的处境和解释,但都最终进入更难改革的死胡同。具体而言,呈现出三种状态与三类困局:

归罪课题制,想改不敢改。对于手上没有技术成果可供进一步产业化的院所,虽然建立了产业发展基金、技术中心等,但科研人员仍然不愿承担自立课题或在产业化项目上投入精力,而是更愿做纵向课题、军工项目。对此,科研院所认为,要想改变这种现状只有改变课题制模式(或现行研发模式)。可又担心产业一时做不起来而科研业务又受到影响,出现严重经济问题(军工院所担心影响军工科研任务),于是陷入两难境地。

归罪执行力,想压不能压。对于有些技术成果但还没成熟的院所,虽然筛选了一批重点产业化项目,但后续研发进展非常缓慢。管理层认为主要是项目管理和实施力度不够,于是增加这方面的业绩指标和考核力度,并加强高层督导。结果导致二级科研单位不仅没积极推项目,反而积极退项目——申请去掉,因为背不动这么多业绩指标,且理由都是技术性的;而由于他们又都是技术专家和具体执行者,去不去掉?两难。

归罪体制机制,想变不易变。对于已有比较成熟产品的院所,认为主要是孵化问题:在二级科研单位内孵化,太慢;拿出来单独成立公司孵化,又没人愿出来——只要看看现有产业公司的发展状态还有谁想出去?最终,将原因归结到科研院所的现行体制、甚至怨到环境上——军工体制。但无论是科研院所自身体制还是环境体制,一时又变不了……

二、产业化工艺模式改革必须先行

从根本认识与核心知识上突破,是走出产业化发展困境的第一步。

产业化发展模式 = 产业化工艺模式 + 产业化组织模式

产业化发展模式在构成上有两个基本的模式级成分:产业化工艺模式与产业化组织模式。

由主体类型、功能结构及其配置所形成的一级组织系统,是组织模式的有形部分;其所代表的基本组织思路和有别于其它模式的自身特征,是组织模式的无形部分,——实践中,在不同的语境下所强调的实际含义往往不同,有时言实,有时说虚。

平时所说的产业化发展思路,也往往包括两类成分:产业化发展基本工作思路(业务性思路)和产业化发展基本组织思路(职能性思路)。我们将前者称为“产业化工艺思路”,即产业化发展思路去除组织思路后的剩余部分。在强调作为一类特殊存在或自身特征时,称其为“产业化工艺模式”。

如同生产力与生产关系,产业化工艺模式是基础性的、决定性的,不仅决定产业化发展的实际水平和状态,而且决定组织模式的意义——执行和实现工艺模式是组织模式的设计目的。

当前产业化发展模式困境,实际上只是组织模式困境

观察当前在产业化发展模式上的各种改革做法,主要属于组织模式范畴;而在研发、转移/转化、孵化和产业规模化运营发展等的活动类型、结合方式、工作过程和实施方法之类的工艺模式上,基本未作改变。

不改变工艺模式、只在产业化组织模式领域变革,空间是有限的。从组织模式的有形部分看,产业化组织模式所考虑的主体类型首先是有限的,主要就是院所本部、二级科研单位和产业公司三大类;第二,所考虑的一级功能类型也是有限的,主要就是产业技术开发、产品研发、产业孵化、小规模经营生产、大规模经营生产等。所以最终组织模式的类型必然是有限的,通过改变组织模式解决产业化发展问题,也必然会遇到“都尝试过了,就是解决不了”这样的行动困境。至于在既定的组织模式下深化组织设计——这在很多情况下都是非常必要的,但又受制于工艺模式能否深化下去这一重要前置条件,因为:深化组织设计的前提是深化功能和活动分解,然而只有深化工艺理解,才能深化功能和活动;只有在细化层次上明确工艺过程,才能在对应层次上形成进一步的组织思路,进而细化组织设计。参见图3。

对于要解决的产业化发展问题而言,在空间严重受限的组织模式领域独立变革,必然会遭遇改革困境。因此,不能把现在的行动困境理解为产业化发展模式的整体困境,困境只是组织模式的。

 

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突破行动困境,实则还有很大空间,但工艺模式是关键。当前情况下,至少在三个方向上可有所作为:改变和深化产业化工艺模式;在新工艺模式下优化组织模式构造;在新工艺模式和优化后的组织模式下,深化组织设计。

从“市场化发展”到“创新发展”,实践本质发生深刻变化

从组织模式入手改变产业发展状况,在科研院所的产业化发展早期常常是有效的,而现在之所以无效、需要首先改革工艺模式,是因为:实践背景发生深刻变化,导致产业化的阶段任务和重点随之变化,进而导致产业化工艺模式及其深化重点必须变化。

早期发展,根本任务是适应企业化转制,养活自己,而当时的内外部条件又比较适合:科研院所自己有长期积累,科技成果丰富;中国市场尚处工业化初期,需求旺盛,且社会技术水平低。所以当时的产业化工作重点可以就是“市场化发展”,手段可以就是激发部门和人员的积极性,因此组织管理手段有效。

现在,内外部条件都发生了逆转:家底少了;社会技术进步了——对转化技术要求高了;越来越处于技术产品快速创新迭代的竞争时代。所以,遇到的都是“没有可供转化的成熟技术、产业化项目实施困难、如何有效孵化”等等这类与创新相关的源头性问题,而且越来越常态化。由此,“创新发展”成为现阶段产业化工作重点。创新发展所需工艺必然不同于仅仅满足“市场化发展”需要的工艺,沿用原工艺不变,只惯性的改变组织模式,必不灵验。

此外,随着国家科研体制改革、军工体制改革和军民融合工作推进,以及当前经济形势下国家对科研院所和所属集团的更高要求(包括GDP贡献、实业化等),产业化发展任务已不再是满足自我需要那样简单,而将更多承载上级组织的层层诉求与压力,科研院所不仅要产业化发展,还要更大规模、更高质量、更新方式的发展。——这样一来,市场化发展、资本运作等常规发展手段,要么不能满足需要,要么受到限制,为此更加需要转入到创新发展这条路上。

产业化发展的任务、问题重点及所需工艺发生根本变化,即产业化发展的实践本质发生深刻变化,是导致当前科研院所陷入实践困境的根本原因。早期是“市场化发展”,后来是“企业化发展”,现在又叠加上“创新发展”,前提认识、基本原理和核心方法体系都发生了根本性变化。继续在上一阶段的思维、知识框架和做法下努力,只会越陷越深。只有将产业化发展问题置于创新发展方式下加以思考,在“工艺思路”上进行根本性突破,才能走出模式困境,开创全新发展局面。

三、打开工艺模式理解的黑箱:产业化发展的五大工艺包

撇开体制机制和组织管理思路不谈,产业化发展思路还能谈什么?产业化工艺模式的思考模型,或者说主要内容和技术要点,一直是个黑箱,实践中能够成体系探讨并运用的院所很少。这与之前的实践重点和理论研究有关,以前的企业实践重在产业形成之后的运营发展,相应的,管理学对运营管理、传统发展策略、市场手段等研究和总结的多,而对技术产业形成之前的研发管理及形成之后的创新发展探讨的少——而这恰是产业化工艺模式应重点探索的环节。结果,导致实践中在做产业化工作时,一方面习惯性的或理所当然的采用运营发展的工艺思路;一方面在遇到问题需要突破时,又感到非常贫乏,深不下去。着眼于当前实践需要,这里给出一个初步性的产业化工艺模式思考框架,更完整和深入的研究成果,参见复斯对应部分的专业知识。

产业化发展工艺系统,即创新发展工艺系统,由五个层次且依次嵌套的工艺环节构成:研发单元、研发项目、发展单元、产品线和产业体系(参见图4)。

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研发单元,指研发项目完整实施过程中的每一个具体阶段;发展单元,指以既定技术性能的产品为基点,包含形成它的完整研发过程和产业化它的完整运营过程,是衡量创新发展的基本单位,属狭义的产品发展层次;一个发展单元即一次创新发展,围绕既定的核心技术和产品基本属性,持续研发,形成第二、第三代产品并进行第二、第三次创新发展,从而形成由多个发展单元构成的“产品线”,属狭义的产业发展层次;一个企业的实际产业,往往由多个这样的产品线构成,该整体产业系统称为“产业体系”。(实践中,概称的“产业”实际指产业体系,特指的产业往往指“产品线”,甚至是某个发展单元对应的“产品”。)

产业化发展的五大工艺包(见表1),都分别有两、三个基础工艺类型,且每个基础工艺类型下又都有非常丰富的具体工艺类型。科研院所产业化发展的工艺,就是要分别讨论这五个层次的工艺,并将各工艺包中的具体工艺类型确定下来。

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  I. 研发单元实施工艺

研发过程的具体实施方法,是研发单元的工艺重点。商业性创新项目的基本工作任务,是提高五个成熟度——技术成熟度(Technology Maturity)、制造成熟度(Manufacturing Maturity)、市场成熟度(Market Maturity)、业务模式(商业模式)成熟度(Business Maturity)和组织管理成熟度(Organization & Management Maturity),简称“5M”。

在研发过程中,5M如何分工与合工?有两种基础类型:成果集成模式与过程集成模式。成果集成模式,指各成熟度提高工作分别独自完成,其成果以“装配”方式进行相互结合,简称“5M+模式”;过程集成模式,指综合提高五个成熟度,系统推进项目进程,有机实现创新目标,简称“5M×模式”。不同于前者,后种模式下,工作主体事前没有确定不变的工作结果设定,工作过程也不是独立的,而是建立在工作主体间高度互动的基础上,以深度团队化工作方式相互贡献和参照着推进,通过工作过程的紧密结合实现项目目标(详细研究参见《创新项目工作模式——打通产研结合的血脉》一文)。

创新度越高(不确定性越强)、企业内外部的5M起点越低(越不具备条件)、时间要求越紧,越需要采取5M×模式,反之越倾向于5M+模式。不同的创新项目、项目的不同执行阶段,适合采取的实施模式都可能不同,既可能是2M+模式(其它几个成熟度基本具备,不需提高),也可能是3M×模式,等等,还可以是二者的各种组合模式。

Ⅱ. 研发项目阶段划分工艺

阶段划分工艺,是研发项目工艺环节的关注重点,因为研发项目各阶段内的具体实施工艺已在研发单元中考虑过。具体而言,有三种划分模式:技术目标模式、产品目标模式和业务目标模式。

从技术形成到产业应用,存在三个逻辑阶段和对应成果标志:以技术成果标志的科研阶段,以产品标志的开发阶段,以业务标志的产业化阶段——这里的“业务”指经过早期阶段实际市场运营检验和完善的产品或服务,强调真实运营,是企业业务组合中的实际构成。

当前很多企业的做法是,将三个逻辑阶段作为三个依次开展的实施阶段,三类目标都有,但开展过程中的主要里程碑是技术成果,所以阶段划分工艺属于“技术目标模式”。其实逻辑阶段不必是实际执行阶段,业务目标模式下,科研、开发和产业化三个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段(业务阶段),整个项目的科技发展过程由多个这样的业务阶段迭代而成。与此类似,产品目标模式则是将科研和开发阶段高度融合,整个项目分为多个产品阶段并依次迭代,作为技术目标模式的改良版,当前该模式也在被一些企业采用着(详细研究参见《重大科技创新项目实施模式转型:从“技术目标模式”到“业务目标模式”》一文)。

Ⅲ.(发展单元)产品发展工艺

发展单元重点关注的是产品发展工艺。从创新发展层面看,该工艺主要思考产品生命周期或产品实际运营时间长短,及研发阶段的创新贡献与经营阶段的运营贡献之间的对比。

从运营时间看,有长运营模式和短运营模式;从对产品竞争力与发展的贡献看,有强、弱创新和强、弱运营四种选择;因此完整的看,创新贡献、运营贡献及运营时间可形成八种组合,且都是产品发展的基本工艺类型。

传统发展模式下,产品发展工艺更趋向于“弱、强、长”模式——创新贡献弱、运营贡献强、生命周期长;当今创新发展方式下,则更趋向于“强、强、短”模式,甚至“强、弱、短”模式。但由于行业成熟度和技术发展情况不同,以及各企业自身在创新能力和运营能力上的差异,实践中各种基本工艺类型都有作为目标或路径选择的合理性与价值。

Ⅳ.(产品线)产业发展工艺

该层次重点考虑创新速度差异,有快创新和慢创新两种基础模式。快创新模式下,技术不断进步、产品不断迭代,产品线上不断有新的发展单元出现,如苹果手机系列。

很多企业在产品线层次上表现为慢创新工艺,——过慢情况下,在一段时间内看,实质上相当于一个发展单元,即仅停留在产品发展层次。在技术进步缓慢、主要以运营手段为主要竞争要素时——上世纪90年代以前正是这种情况,慢创新模式是适合的。但随着技术进步和转化速度越来越快,技术竞争加剧,快创新正成为当今发展的主流(详细研究参见《产业创新发展模式——T++与快创新 》一文)。

顺便指出,即便产品发展工艺选择了长运营模式,(产品线)产业发展工艺也并非一定是慢创新模式,因为这里的产品线指的是在核心技术基础上的产品系列,所以即便快创新模式下,每个具体产品的运营时间仍然可长可短。

Ⅴ. 产业体系发展工艺

该层次重点考虑产业体系的集成方式和集成度。产业体系包含多条产品线和多条技术线,根据它们各自间和相互间的关系,有两种基础工艺:运营关联模式和技术-产品关联模式。前者指仅存在生产关联或市场关联等传统关联方式;后者指一条技术线与多条产品线存在关联、一条产品线与多条技术线存在关联、技术线间形成有技术布局、产品线间形成有商业模式,过程的看,是指在现有产品和新增产品中不断注入升级技术和新增技术,并利用升级和新增技术不断升级和创新产品及服务。

运营关联模式是传统发展方式下的主要选择,实践上很成熟,管理学研究得也很多。技术-产品关联模式,是创新发展方式下产业发展的基本思维,快创新模式下尤其如此。技术-产品关联模式下的具体工艺千变万化,这源于其设计变量较多:产品线数量、技术线数量、技术与产品的结合关系、创新速度、技术布局、商业模式等(详细研究参见《产业创新发展系统 :案例、表达与分析》一文)。

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产业化发展的完整工艺,即是以上五大工艺包的层层迭加与嵌套,实际工艺类型、设计与选择空间非常大。每个企业应根据创新度、成熟度起点、竞争环境、资源构成、风险偏好、项目阶段、问题重点、发展目标与路径等,设计和选择适合的工艺。对科研院所产业化发展而言,工艺选对了,问题也就解决了一大半。

四、科研院所产业化工艺模式:现状与目标

用产业化工艺模式的知识框架,揭示科研院所产业化发展的现实工艺模式,可以看到其根本上仍属常规运营发展方式。科研院所本有较强的科研资源和研发优势,也一直强调“面向产业的科研”,但却没有在工艺上真正实现向“产业创新发展方式”的转化。参见图6。

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工艺类型落后,工艺层次低级

科研院所早期的技术成果相对于社会水平具有较大优势,因此在发展单元层次上,当时的产品发展工艺是“强、弱、长”模式——创新贡献强、运营贡献弱、生命周期长。由于原本的技术含量不是很高,加之知识产权意识与社会法制环境原因,科研院所的技术和产品很快被模仿、甚至被超越,此时产品发展工艺实际变为“弱、弱、长”。如果是“弱、弱”,就很难“长”,所以这期间就是挣扎。科研院所此时本应主动加快技术创新和产品升级换代,向快创新工艺的产品线层次发展,但多数院所却并没有把创新发展作重点,而是继续在运营上下功夫,试图将产品发展工艺转为“强、强、长”模式,但终因先天运营劣势和巨大差距,实际仍一直是“弱、弱、长”。工艺类型落后的结果是:到2005年前后,很多转制科研院所再也“长”不下去,纷纷砍掉一批业务、撤并一批公司。

在此期间,由于发展单元的工艺问题,导致科研院所的产业化发展实际上并没有产品线层次,更没有进一步的产业体系层次。——而是异化为简单的产品层次,即由几个仅完成一次创新发展的产品构成的产业体系,且体系间的关联要么没有,要么仅为生产、市场之类的传统运营关联。可以说当时的产业化发展,只达到了产品发展层次。

虽然所采用的产业化工艺类型落后、工艺层次低级,但由于当时的内外因素使然,科研院所产业化发展的早期效果还是比较好的,而且组织和管理变革的作用也是明显的。到了中期(2005年左右)以后,一方面自身的科技成果积累越来越少,一方面社会技术进步越来越快、差距越来越小,能一拿出来就适合于“强、弱、长”工艺的产品越来越少,科研院所也就感觉到产业化越来越难做——不仅产业公司里的难做,就连二级科研单位内混合开展的小规模产业化业务也很难做。此时,科研院所开始意识到科研和产品开发的重要性,逐渐向这方面努力,但更多的院所仍把工作重点放在产业运营上——内部建生产平台和市场统一管理体系等,试图在“产品体系”层次从不关联或弱关联向强运营关联转变。毫无疑问,运营一直是个问题,加强工作也应该一直做下去,但从比较优势和经营战略看,必须首先把强创新贡献摆到首位。

工艺模式缺乏转型,产业发展难见成效

2010年以后,尤其现在,很多科研院所都已经在认识和行动上,把重点转到研发和产品培育上,但推动很难,实际产业发展状态一如既往,几无改变。之所以如此,工艺模式未能有效转型是主要原因:

先说研发环节的工艺模式问题。产业化早期,都是从“好用的”开始,直接将军工或其它的科技服务成果运用到国民经济领域,提高技术成熟度和业务模式(商业模式)成熟度的任务都很小,产业化项目主要实施任务和难点实际上是其它三个成熟度(市场、制造和组织管理成熟度)的提高问题。所以可以采用成果集成模式,实践中表现为典型的三阶段模式:先产品研发(提高技术成熟度,但任务不大),然后在小规模经营阶段重点提高制造和市场成熟度,最后希望通过产业公司模式大幅度提高组织管理成熟度,并进一步提高制造和市场成熟度。

而现在的问题是,好用的、能用的都用完了,剩下的都是技术成熟度很低的项目——换句话说,对科研院所自己而言,都是高创新项目。高创新项目的技术研发距离长,创新对象和创新过程的不确定性显著增加,再用技术目标模式(研发项目工艺)和成果集成模式(研发单元工艺),就会缺乏验证和成熟度的必要积累,导致最后出来的产品离产业化发展的实际需要相差甚远:要么不适合市场需要、没有竞争力,要么缺乏制造条件和供应商体系培育,根本无法实现规模化生产,——实践表现为,产业化项目实施了很久,技术一直不成熟;由科研人员和二级科研单位进行产品培育和产业孵化,但一直停留在零星开展或小规模经营状态,想向大规模经营阶段和产业公司转,就是缺乏转的条件。当然,在经历了这些之后,问题会演化为:为了提高成熟度,就反复开会、无休无止的否定、争论、推诿,最后里面虽然还推进着,市场上已经出现了相应产品,而且成本很低、质量更高,于是失去再继续下去的意义……市场进入“快创新”时代,慢创新无法生存,即便高创新亦是如此。

再说产业发展环节的工艺问题。创新发展不只是研发环节的事,还需要产业发展环节的配合与改变:

要有产品线发展层次。高创新的投入很大,如果仅是一次创新发展(产品发展层次),则研发成本很难得到补偿,这样的创新发展很难维持下去;如果研发项目因技术距离过长而需要在工艺上改变为业务目标模式,那么每一个业务目标实施阶段及随后对应产品的运营发展阶段,都构成一个创新发展单元,必然要求有产品线层次的工艺承接。

要有真正基于产品线的产业体系,而且还要是技术-产品关联模式。高创新下的高投入,不仅要通过产品线层次的产业发展予以回报,而且还要通过对多个产品线的贡献最大化其技术创新价值;当今高科技产业的竞争,呈现多技术的融合竞争和集成竞争,单一的技术线很难支撑产品线发展;快创新之所以能快起来,不仅是提高研发管理的效率,更需要通过多项技术交替运用到产品上实现产品的快创新,没有技术-产品关联模式的产业体系,快创新终究快不起来。最后,如果多条技术线间不形成技术布局、多条产品线间不形成商业模式,也都会在竞争升级中渐显颓势,直到被从根本上瓦解。

而这一切又都需要产品发展工艺作出改变,由长运营模式向短运营模式的思维转变。以前是能经营多长就经营多长,这种思维在高创新和快创新时代是非常有害的,因为一旦如此,就会有很多产品系列需要运营和维护——尾大不掉,再高的运营能力也会被拖垮。以苹果公司的iPhone产品线为例,尽管前几代产品仍然有很强的市场需求,但总是随新一代产品上市而迅速下架。

先谋“工艺”,而后动“组织”

为实现工艺转型,作为起步,当前需要科研院所至少做到:第一,重点产业化项目要按业务目标模式设置研发阶段;第二,业务目标设置要与该项目的产品线发展规划密切联系起来,并作为一个完整的嵌套过程加以对待,——现在有些院所,产品线发展或二次创新发展,实际上是运营出现问题以后、不得不解决技术和产品升级问题了,才被动研发。快创新工艺思维下的产品线发展,则是主动革命——即便目前的产品运营情况不错,也可能会主动结束;第三,在项目具体执行上,按5M×模式实施,以多线并行且深度结合的方式推进项目过程。

总之,在当前高创新和快创新的竞争环境下,科研院所五层次的产业化工艺模式都需要转型,从当前偏运营发展方式的工艺模式,向偏创新发展方式的工艺模式转型(如图7所示)。

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然而,现在的问题是,不仅仅产业化工艺模式有问题,而且解决产业化发展问题的“改革思路”也有问题:很多科研院所不去首先解决制约产业化发展的内在工艺思路问题,将其作为探索和变革的重点与前提,却仍然仅在组织和管理上下功夫。体制机制要转型,但工艺转型是前提;没有好的工艺、不是基于好工艺实现为根本目的的组织管理变革,都是徒劳。

五、工艺视角:如何解决孵化问题

孵化工作,是当前很多科研院所产业化发展工作中的重点和难点,指望它,却使不上劲,就像打在棉花上。“有技术成果、已形成产品、还零星销售过,现在停在科研人员手里,想做大就是推不动。”很多院所试图继续通过体制机制加以解决,结果长期纠结在“谁孵化?”和“什么时候独立?”等问题上而动弹不得:继续在二级科研单位内孵化,效果差;拿出来独立做,养活不了自己,何况也没人愿意出来,左右为难。——其中再夹杂上科研业务体系本身的问题及改革困境,问题就更为复杂和棘手。

四类孵化工作

科研院所谈“孵化”时,具体指代往往很不同,实际上科研院所内有四类不同的孵化工作:

成果孵化,对已形成的技术成果进行熟化,以满足转化需要;

产品孵化,对已形成的产品进行完善,使其从功能价值定位到应用场景、外形设计、增值服务、成本结构和盈利模式等,更适合市场需要;

产业孵化,进一步建立与完善市场营销体系、生产制造体系和商业生态体系等,推动产品或服务向大规模销售和生产状态转变;

企业孵化,对产业化主体自身进行孵化,从小作坊向现代企业转变,形成完整的规模化运营能力。

先有源于科研业务的技术成果(包括军工技术成果)、然后再寻找可转化运用的产业方向,是科研院所产业化发展的独特方式。该方式下,很多科研院所首先遇到的是企业孵化问题——所以转制早期很多院所要忙着建子公司、建管理制度等。随着能用的、好用的科技成果越来越少,越来越需要将产业化工作起点向前推移,产业孵化、产品孵化和成果孵化便依次出现。

整体看,现在民品类院所已走到成果孵化问题阶段;而军工院所,开展早的进入到产品孵化问题阶段(民品培育),而开展晚的还停留在产业孵化问题阶段。由于没有好的解决办法,各类院所产业化工作就这样分别被卡在不同的孵化问题阶段上。

孵化工作是现行工艺模式的衍生品

一般创新企业,除了必要的技术熟化外,很少需要其它孵化工作,常常是产品出来后直接、快速的进入到大规模运营状态。科研院所为什么需要这么多环节的孵化工作?根本原因是:创新项目实施工艺有问题。

创新项目实施任务的工作本质,是提高五个成熟度(5M)。科研院所普遍按成果集成模式实施创新项目——实践中较为接近的叫法是“串行研发”,不仅分阶段实施(先研发阶段,由科研线提高技术成熟度并形成产品;再产业化阶段,由经营线和生产线提高其它成熟度),而且科研、市场、生产等各条线相互脱节,各做各的,所以很容易出现各阶段成果出来后,相对下一阶段承接起点而言都不成熟,不具备转入下阶段的条件,必须停留在原阶段上继续做工作——这种从以为“出来”到真正“出来”的一段工作,即所谓的孵化工作。

可见,孵化工作实质上是解决已有成果的成熟度不足问题:成果孵化,解决技术成熟度不足;产品孵化,解决业务模式成熟度不足;产业孵化,解决市场和生产成熟度不足;企业孵化,解决组织管理成熟度不足。

最好的解决就是不需要解决

优秀创新企业往往采用的是过程集成模式(实践中所称的“并行研发”与此接近,但并不完全相同),五个成熟度提高工作结合着做,综合性的提高,所以要么真正出来,要么就出不来,没有这种就像留级一样的孵化工作产生。

越是产业化工作起点靠前的项目、越是创新度高的项目,越需要采取5M过程集成模式。科研院所必须首先改变当前的项目实施工艺,建立起基于该工艺下的完整而丰富的工作活动体系,然后再据此形成支撑性的项目管理、业绩管理和必要的组织调整,才可能迈入解决孵化问题的正途。

至于现在纠结的问题,应该这样理解:谁孵化?在5M工艺下,孵化就不是一个主体、两个主体独自承担或分别承担的工作;什么时候独立?更是要看那个M先成熟,即根据各M不同成熟程度确定独立程度和独立方式,而不是同一步伐——要独立,(5M工作内容和功能)就都独立;要不独立,就都不独立。

通过工艺模式避免“早产儿”,使产业化发展过程不产生、不需要孵化工作,是解决孵化问题的最佳逻辑。否则,即便有耐心、有办法去解决,也无法适应当前快创新时代的需要,——想一想,成果孵化完了,还要产品孵化、产业孵化、企业孵化,得要多长时间!

六、工艺视角:如何对待小规模业务

在科研院所中,可称为产业化业务的当前有两类:一类是主要在产业公司中规模化发展的产业化业务——后特称“专业化业务”;另一类是由二级科研单位分散开展的小规模产业化业务(包括军品研制生产项目)——后特称“多元化业务”。

一直以来,前者都是科研院所产业化发展的目标和重点,但从目前很多院所的实际情况看,后者的总量更大,且效益更好。于是,很多院所对待多元化业务的心态变得很矛盾:做不好着急,做好了也着急。

多元化业务及其开展模式出现最早,好处和问题都很突出,所以在各院所内虽然一直没断过,但一直都处在想改变和被改变的状态中:科研业务和产业公司模式效果好时,抑制;不好时,鼓励。在很多科研院所眼中,产业化发展主要是专业化发展(即规模化发展),分散开展中的多元化业务,只是一个不得已的阶段——尤其对于军工院所来说。所以,如果转阶段发展的产业化项目少、产业公司发展得差,那么即便多元化业务开展很好,相关领导和部门也会产生挫折感,似乎“不是很想要的得到了,很想要的却没要到”,内心滋味复杂。

加之,如果多元化业务开展方式处理不好的话,确实既影响二级科研单位专心科研,又影响重点产业化项目实施与转化——实际上,停在手中小规模做做,成为很多院所二级科研单位的策略性选择。于是,这类业务似乎真成了“鸡肋”。

放在产业化工艺模式下,如何看待定制化的小规模业务?要不要发展、如何发展该类业务?两点认识很重要。

作为产业构成时,多元化业务应改变工艺模式

“技术要求高、现在还不成熟、只能满足特殊需要”这类定制化业务,科研院所应将其作为一类重要业务定位,纳入产业化发展的范畴。这类业务以前主要在军工市场或一些特殊市场上有需求,未来在大部分民用市场中都会有需求,且市场前景越来越好、空间越来越大。

创新发展一旦成为更多企业的发展方式,则在它们产业创新发展早期阶段,就会产生创新采购需求——这类需求往往不是一般供应商能提供的,技术和创新含量高,定制化程度强。伴随终端企业的创新成功、及其它更多企业的进入,这类小规模业务市场就会进入到规模化成长阶段,——这类业务从而也可以进入科研院所想要的大规模专业化发展阶段。同时,这类业务也是科研院所未来融入外部创新体系的重要入口——以前通过课题融入,未来通过产品和业务模式融入。

这类业务要想发展好,除技术因素外,必须解决好运行“工艺”问题。定制化业务本质上是研制生产项目,不是单纯的科研,也不是单纯的生产,而是二者的高度结合,也需要在实施工艺上做出类似孵化工作的工艺改变——具体涉及哪几个M,则会因项目的不同而不同。以军工研制生产项目为例,实施过程本质上是技术成熟度和制造成熟度的提高及其结合过程,技术板块和制造板块在开展流程和结合方式上,必须向过程集成模式上转,否则必然在进度、成本费用控制和客户满意度等方面缺乏竞争力,——随着军工体制改革的推进,尤其是对于非保军单位,这样的问题甚至危及企业的生存。

实际上,针对研制生产项目实施工艺及其相关体系的构造,也是完整创新体系的一个部分,这部分创新体系构造好了,多元化业务才能做强、做大,贡献更高的业务价值。

作为中间体时,多元化业务具有极强的工艺价值

为避免实施风险,创新度高、当前实施条件起点低的商业性创新项目,应按业务目标模式划分实施阶段。科研院所有条件将小规模业务作为开发阶段中的一类业务目标——作为中间体,为未来更大、更成熟的业务准备五个成熟度条件。在这个意义上,小规模业务可以成为产业化发展工艺的有意设计。

小规模业务,首先作为一类“技术中间体”,具有科学提高技术成熟度的作用,能够解决成果孵化问题,对产品孵化和产业孵化问题也有一定程度的解决。实践中,科研院所期盼实现的——希望能够拿出来规模化发展,实际上也正是想发挥这方面的作用,但由于缺乏专业认识,从技术和业务阶段规划开始,就没有中间体思维和业务目标模式的工艺意识,所以也只是期盼而已。从实际所做的工作看,很多科研院所只把小规模业务作为一类业务加以具体经营,而没有同时把其作为一类工艺机制加以管理和运用,即仅实现其业务价值,而没同时实现其工艺价值或成熟度提高价值。——从业绩指标类型上就能明显看出这一点,与成熟度直接相关的指标几乎没有。所以结果必然是,业务停在二级科研单位手里很久,就是成熟不了,没法拿出来。

另外,小规模业务的运营还可以作为一类“运营中间体”,具有综合提高生产经营能力和组织管理成熟度的作用,为进入大规模运营状态科学的积累条件,能够基本完成“企业孵化”想完成的工作。科研院所大规模运营和组织管理能力较差,现有能力和体系在起点上很低,非常需要针对组织管理成熟度设置运营中间体。作为运营中间体的价值,科研院所更是缺乏认识,——这方面的问题表现之一是:在组织管理成熟度不足的情况下就成立产业公司,而一旦独立出来,公司就会更加注重经营业绩,更没可能做成熟度提高类工作,以至于产业公司长期停留在早产儿状态,迟迟成熟不了,即便有很好的产品也常常砸在手里。现在,一些科研院所开始在院所内建生产平台和市场体系,这是一个好的变化,如果再能结合运营中间体思维和此类工艺意识去做这项工作,则产业化效果会更好,发展的意义也就会更大。

作为产业构成的多元化业务做好了,产业总量和经济价值可以更大;作为中间体的多元化业务做好了,则可以成为“沃土机制”,培育和产生更多、更好的规模化业务 。

 

【姊妹篇】科研模式改革:困境与出路

科研院所当前普遍受到科研模式改革的困扰:不改,科技产业发展无望,忧心忡忡;改,又缺乏信心支撑,顾虑重重。到了这一步,改革工作实际进入了死胡同。科研改革过于直接集中在“科研业务管理模式”(如课题制模式),是导致出现行动困境的根本原因。

 

 

 

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