该文发表于2016年11月

《企业管理》

 发表时标题为“重大科技创新项目实施新模式”

 

 

重大科技创新项目实施模式转型:

从“技术目标模式”到“业务目标模式”

               上海复斯管理咨询公司

 

微创和仿创是过去主流创新方式,而如今大部分领域都出现了“微创没价值、仿创出不来”的局面。很多走在前面的企业不得不下定决心,向创新本源上回归——加强基础研究和技术积累,培养自主创新能力。然而,这一回归却又使老问题凸显、新问题产生:前沿创新匮乏、基础研究浮浅、应用技术生涩问题,由来已久,但现在正在变得更为主流和迫切;从基础研究到创新(仿制)目标,存在过长距离,投入大、时间长,因此如果这么做,就必须解决由此产生的过程价值问题——除形成技术和培养能力外,还要在过程中就能有实际应用,从而做到瞄准一点带动一片、既实现目标又收获过程。这是个新问题,必须解决好,否则不仅实施风险大、效率低、不可持续,而且现实等不了。

然而,面对这些问题,创新项目实施过程却面临严重管理困境:应该减少考评、鼓励尝试、宽容失败,但真这样做,大家心里都没底;加强组织实施与管控,又担心影响科研人员积极性……急需多出、快出成果,管理者手中却没抓手!

从“实施模式”转型入手,形成“业务拉升技术”的实施过程和体制机制,是破除管理困境、解决新老问题的根本选择。

 

技术目标模式:当前实施模式与管理困境

从技术形成到熟化为实际产业应用,客观上存在三个基本的逻辑阶段和对应的成果标志:以技术成果为标志的科研阶段、以产品为标志的开发阶段和以业务为标志的产业化阶段。(这里的“业务”,指达到商业化应用的条件或成熟度、并经过早期阶段的实际运营检验和完善的产品或服务。)

当前我国企业的重大科创项目(包括国家科技重大专项等),不再以单纯的仿制为主,开始更多的转向自主创新,所以更多项目的技术实施起点前移到基础研究阶段,整个项目的技术距离也因此被拉长。这些项目现行实施方式,从过程上看是“三阶段模式”,从管理目标类型上看是“技术目标模式”——也就是说:项目实施过程中的里程碑节点,主要以技术目标为各阶段管理目标,虽然期间也有产品目标和业务目标,但二者所起作用十分有限(如下图所示)。

 

(可点击图片查看大图)

 

不同类型管理目标,意味着科研人员和其它实施主体的任务与职责不同,并最终体现在管控方式与考核指标上。当前以“技术目标”作为科创项目阶段工作的管理目标,在科研工作固有管理属性作用下,极易导致激励失灵和管控失灵(参见下图):

企业和国家一直在激励措施上不断加大力度,但实际的激励效果和项目执行结果并未见明显改善。这种激励失灵现象与科研工作的固有管理属性密切相关。由于科研工作本身不易准确评价,实践中激励措施只能更多的与最终转化成效挂钩(通常是技术产品或业务效益);而现行技术目标模式下,转化为产品或业务的实际技术距离和实施时间很长,导致科研人员预期严重下降。根据管理学期望理论,激励效果等于目标价值乘以发生概率。尽管现在画的饼越来越大,但由于科研人员认为很难吃到,所以实际产生的激励性还是很小。

同样由于科研管理属性,科研人员掌握的情况管理者很难同样掌握(信息不对称),导致管理者既不能有效指导和控制科研过程,也不能有效服务和策援科研过程——比如因无法评估合理性,所以无法对科研人员提出的计划、预算等变更要求做出积极回应。加之科研成果和实际状态难以准确评价,导致科研人员的业绩及实际努力程度缺乏可考性,所以也无法实施严格的奖惩。技术目标模式下,长时间连续以技术成果本身评价技术工作和科研人员的努力程度,管控必然愈发缺乏基础,加强亦是徒劳。

 

(可点击图片查看大图)

 

同时,人的有限理性进一步加重激励和管控失灵倾向。人的理性是有限的,判断并不完全正确,最好的办法是接受市场的实际检验,在检验中探索创新方向、提高技术成熟度。而技术目标模式下,没有产品和业务作为里程碑标识的及时检验,实施过程会长时间置于主观判断的风险下,偏差越积越大。——这是客观规律,激励和管控都不能解决这类问题。

机会主义问题,是又一加剧科创项目管理困境的重要因素。由于科研管理属性和有限理性等客观因素,使得技术目标下各类成本很难内化到责任人身上,从而导致出现严重的机会主义问题,如不认真、不努力,甚至是浪费、谋取私利等。产品和业务目标设置的越远,行使机会主义的风险越小,空间也就越大,从而加剧管理困境:激励上,担心新增激励成本会更多转化为机会主义损失,所以继续加大激励力度有顾虑,更加犹豫;管控上,一方面十分担心科研人员积极性,投鼠忌器,一方面更加认为管控不能弱,更加不敢放,不能让宽容失败演变为宽容“腐败”,没做成事又毁了人。

 

产品目标模式:管理效能仍然较低,不足以解决实施问题

正是由于存在上述三类客观影响因素,在科研管理中,不同目标类型“管理效能”不同,且只在其“有效管理距离”内发挥作用。技术成果能不能出来、好不好,除科研人员自身的努力和技术判断外,还涉及商业性判断,比如由技术自身导致的生产成本、批产条件和竞争力等。而这些仅靠判断更加不够,其最有效方法只能是接受市场的实际检验,并在检验中调整创新方向、提高技术成熟度。因此,从对科研工作的“管理效能”看,业务目标的最大,技术目标的最小,而产品目标的介于二者之间。当然,各类目标都只能在一定的技术距离或时间范围(“有效管理距离”)内起管理作用,且距离越近所起的管理作用越大,——对此,实践中存在的普遍例证是:越是到了要产品、要业务的阶段,科研人员就越是比以前更努力。

现行做法下,就是因为技术目标的管理效能低,且仅有的产品目标和业务目标又都存在各自的有效管理距离(如与其临近的一年、两年内),所以整个项目的实施效果很差(参见技术目标模式图)。

从探索和实践取向看,当前一些企业在实施重大科技创新项目时有向“产品目标模式”上转变的成分,如在原有创新目标前增设一些中间产品或围绕核心技术发展周边技术产品。该模式下,科研与开发两个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段(后称“产品阶段”),而整个项目的科技发展过程就是由多个这样的产品阶段迭代而成,参见下图。在此期间,所形成的产品无论是否形成实际产业还是转移、转让给他人,总之对应的产业化阶段一般是完全脱离项目实施过程的,即从促进项目关键技术发展的角度看不直接发挥任何作用——当前科研院所开展的产业化项目与其原有科研体系的技术发展关系,很多即是如此。该模式下,科研管理目标以产品目标为主导,技术目标被置于产品目标的有效管理距离内。

 

(可点击图片查看大图)

 

上图中所示的产品目标模式是当前实践探索中的一般情形,本身在操作上存在很大缺陷——产品目标设置过远,很大部分技术目标没能置于产品目标的有效管理距离内。理论上说,完善的产品目标模式下,所有技术目标都应置于产品目标的有效管理距离内,但从当前实践情况看还远没做到。实际上,技术目标有没有、有多少被置于其中,项目实施效果和对管理困境的缓解程度存在明显不同。(对此更详细的理解是:如将是否置于产品目标有效管理距离内的技术目标分别表示为“t”和“t|p”,而将二者管理效能分别表示为M(t)和M(t|p),产品目标管理效能表示为M(p),则M(t)<M(t|p)< M(p),且M(t|p)随距离衰变——离产品目标越近越趋近于M(p),越远越趋近于M(t)。同理,置于业务目标有效管理距离内的产品目标和技术目标,其管理效能也存在类似变化。)

以往的微创和仿制项目,实际上采用的就是产品目标模式,所以实施问题和管理困境问题都不突出。这种“短技术距离”的创新项目,当初使用产品目标模式是一种自发行为,而现在面对源自基础研究的“长技术距离”项目时,若非自觉就会执行成有缺陷的产品目标模式、甚至退化为技术目标模式。

由于产品目标的管理效能比技术目标的大,所以,从“技术目标模式”向“产品目标模式”转变本身是科研实施模式的巨大改进,有利于科研问题解决与管理困境缓解。然而,必须认识到,产品目标模式不能作为当前科研实施模式的转型方向。产品目标模式自身存在固有缺陷——产品目标的管理效能还是较低,科研工作内在“失灵”倾向被诱致的问题仍会比较严重,满足不了当前实践需要。在以往科研管理中,以产品为管理目标的实践问题实际上也早就存在,最典型的就是产品出来了,而后续的产业化工作很难做:要么工艺不完善,无法批产、稳产;要么技术思路有缺陷,制造成本和运维成本缺乏竞争力;总之,商用的不能形成产业,军用的不能实际列装。重大科技创新项目实施模式变革,当前不能停留在产品目标模式,应进一步向业务目标模式转型。

 

变革方向:业务目标模式

“业务目标”中的“业务”,指具备商业化应用的条件或成熟度、并经过早期阶段实际运营检验和完善的产品或服务。与开发阶段的“产品”不同,完成业务目标尤其要更加结合制造成熟度和市场成熟度(包括市场需求和竞争力),并从二者角度进一步创新、优化产品设计,以及完善、提高技术成熟度,——最终以可批产、能盈利等实践标准为根本检验。理论上讲,在成熟度上“产品”可以等于“业务”,但实践上真正的创新产品很难做到这里,往往需要进一步业务化,并在实际运营中不断提高完善技术和产品设计,只是优秀企业研发的“产品”更加接近“业务”而已。

以实际业务为管理目标,可以有效抑制科研工作的内在问题倾向。重大科技项目实施模式应从技术目标模式转向业务目标模式,通过业务拉升,形成更加商业化的技术发展过程。

业务目标模式下,科研、开发和产业化三个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段(后称“业务阶段”),整个项目的科技发展过程由多个业务阶段迭代而成,参见下图。与产品目标模式显著不同,产业化从未脱离该项目,而是成为其科技发展过程中的一部分,并发挥重要管理作用——各业务目标之前的产品目标和技术目标,其管理效能均大为提升。该模式的科研管理目标以业务目标为主导,且技术目标和产品目标均应置于业务目标的有效管理距离内。

 

(可点击图片查看大图)

 

实施业务目标模式时,“设置中间业务”只是一个前提和手段表现,关键是要在此基础上形成一套更加商业性的科技项目实施工艺及相应的组织体制和管理模式(后文有具体论述)。可以先从以下三点整体理解该模式的核心思想:在工作前提上,设置中间业务,本质上是增加项目实施过程本身的可商业化程度;在作用机理上,是通过更大程度的引入和运用市场机制,解决项目实施难点问题——设置了“业务目标”,就等于把大量的激励约束、组织管理和技术验证工作交给了市场;在根本思路上,是形成“业务拉升技术”的科技发展过程,并进而形成“业务拉升技术”、“技术提升产业”的同步化创新发展模式。业务拉升技术,核心是通过实际商业运用和市场竞争,为技术提升形成内在动力,给技术创新性和成熟度提供验证机制。

长期以来,我们只提“技术提升产业”,而很少反过来提“业务拉升技术”——只是说“产业反哺科研”,仅强调其经济补偿作用。实际上业务对技术的拉升作用很强,这也是为什么越是市场化程度高的国家,越是商业化的创新体制机制,科技发展越快的原因。实践表明,有价值的创新更可能从真实的市场竞争中产生,而经历市场考验的技术也才更能趋于成熟;更短期、更易实现的业务目标,不仅可以抑制机会主义行为,而且可以提高科研人员和实施单位的预期,从而显著提高科研人员的积极性和创造性,根本上解决激励失灵问题。

根本上,只有运用好“业务拉升技术”,才能更好的实现“技术提升产业”。由于以前我们大多是长途奔袭式的科研开发模式,中间没有向关联领域“旁逸斜出”的业务,而是到了最后成果出来以后才回过头去转移、转化,所以对新产业形成慢、对老产业带动差,走成了是一根独苗,走不成什么效果也没有。“业务拉升技术”的过程,实际上也是形成新产业和提升老产业的过程,“业务拉升技术”做好了,其实就是形成了产业和技术“双螺旋”增进的创新发展过程。

实际上,“业务拉升技术”的项目实施思路,是国际优秀科技创新企业的基本做法,苹果公司和特斯拉公司都是如此。我国推进“以企业为创新主体”的科技体制转型,本质上也就是想利用市场机制解决当前创新上的体制机制问题。但由于当前仍然是“长技术距离”的项目实施模式(本质是技术目标模式),导致到了企业手里的项目(包括其自立项目)也仍然不能充分利用市场手段、更加商业地做,里面仍然是相同的体制机制问题。只有转入业务目标投射下的“短技术距离”模式,才能打通内里环节,市场机制才能真正释放出来,商业性创新项目才能商业化的做。

特别指出的是,这些年来企业和科研院所都在强调“面向产业的科研”,但老的科研模式就是转不过来。之所以如此,根本原因在于实施时仍是技术目标模式,结果必然还是“基于技术目标的科研”。只有各个时段都是基于业务目标,科研才能真正面向产业。——“面向产业的科研”只是要求,“业务目标模式”才是其实现路径。

 

业务目标模式的工作基础:“技术-产业发展体系”设计

长周期项目即使有中间业务,那也可能只是表象。利用纵向课题的中间成果,或利用已有军工技术发展民品产业,在转制科研院所中早已如此,但并没有形成产业拉升技术的效果,产业仍只是科研业务或军工研制任务的副产品,从一出生开始与技术就是两张皮。由于缺少方法与工具的有效规制,实践中很容易在执行时偏离设计初衷,变成这种只是出于经济效益考虑,而非作为技术发展过程中的特殊机制设计。

“技术-产业发展体系”设计,是业务目标模式和实现“业务拉升技术”的工作基础。“技术-产业发展体系”是企业创新发展方式下的核心业务系统,由六个基本要素构成:技术线、技术布局、产品线、商业模式、产研结合关系和时间线(参见下图)。每条技术线沿时间展开,反映各项技术的再创新情况;每条产品线沿时间展开,反映各类产品的升级情况;一项创新技术被应用到哪些产品,或一种产品实际运用了哪些创新技术,反映技术与产品的关系;全部技术线之间形成的技术关系,反映技术布局;全部产品线之间形成的产品关系,反映商业模式设计。

 

(可点击图片查看大图)

 

该体系基本设计思路:对科创项目进行技术分解,按技术线组织研发任务;在各条关键技术线上设置业务目标,形成随技术线推进而升级的产品线,从而既形成业务又拉动技术;逐渐设置更加高阶的业务目标,即形成需集成多项关键技术的产品线,在业务高阶化的同时提高关键技术集成创新,从而向长远目标接近——用高阶产品拉升高阶技术。(相关详细研究参见《产业创新发展系统:案例、表达与分析》一文。)

其中业务目标的设置,不仅需要良好的商业创意和设计创新能力,而且还要处理好三个平衡关系:

首先,要平衡好拉升技术作用与实际商业价值之间的关系。业务目标设置太远不利于拉升技术,而往近处设置又不易于找到有市场、有竞争力的业务机会。

其次,要平衡好科技创新管理能力与业务运营管理能力的关系。科技创新管理能力弱,则业务目标间隔应该近;但间隔近将意味着业务类型增多或产品更新频繁,从而增加了运营工作和对资源的占用——这很可能反而阻碍了技术创新。

最后,若仅从科研项目管理本身讲,连续实施的科研工作长度(即技术目标的有效管理距离),应根据商业环境和实施主体的管控能力加以确定。良好的商业环境,意味着商业道德和商誉(包括科研人员个人的专业信誉)越能发挥作用,从而降低机会主义,项目实施过程的可商业化程度可以较低,纯科研过程可以更长;而管控能力越低,越易诱发机会主义,因而越需要提高项目的可商业化程度——业务目标间隔应更近,连续实施的纯科研过程应更短。正因如此,相比发达国家和优秀企业,我国很多企业现在需以更短的距离实施项目,随着市场环境改进和管控能力提高,再逐步加大实施距离。当然,这就需要我国企业必须大幅度提高业务创新设计能力和运营管理能力——业务目标模式并未降低技术创新难度,只是用商业难度的提高换取技术创新的有效性而已。

 

业务目标模式的运行与组织:按商业做法形成“跨企业创新体系”

发展中间业务,必然涉及使用许多非关键技术和科研生产资源,加之重大科技创新项目本来涉及的技术领域就比较广,所以在业务目标模式下,科技创新项目不可能再像以前那样仅在自我的体系里封闭运行,必须建立起开放的科研体系,更多的利用社会和其它企业的科研生产资源,跨企业边界的实施。否则,“业务拉升技术”的思路很快就会因为越走越臃肿而陷于瘫痪难行的境地。

更近的设置业务目标,根本上是为了提高项目实施过程的可商业化程度,反映在科研生产过程的对外合作关系上(或者说集成创新体系上),就是更加要求这个体系的形成过程是商业做法:由任意创新企业根据其本次创新目标需要发起的临时性商业关系。具体讲:

独立看,纳入集成创新体系的外部主体,本身就是创新型企业或者向此转型的企业,它有自己的战略方向、创新发展目标和“技术-产业发展体系”规划。

关联看,每个创新型企业在实现自身业务目标时,需要采购技术部件(指内含研发工作的部件),那些恰好有此项技术积累并将该部件类似产品作为主要业务的其它创新型企业,就成为这项采购的合格供应商;同样,一级供应商也可能继续采购二级技术部件,选择二级供应商;……如此下去,即形成了一次行动所需的临时创新体系。

整体看,该体系的最初发起者是本次创新行动的顶层主体,比如实践中所称的主承制商、品牌企业等;每个创新型企业都可能发起这样全球范围的创新行动,形成大小不等、林林总总的临时性创新体系。那些经常被选择和纳入临时创新体系的企业,将获得更多的商业机会,从而得以按创新方式生存和发展。——为此,所有创新型或向此转型的企业,必须要有前瞻性和战略性部署,要有扎实的研究和技术积累,并最终依靠技术产品的已有表现赢得进入外部创新体系的机会。

按商业做法形成跨企业创新体系,要遵循三个原则:一是,科创项目实施过程中的业务目标,不仅是作为科技创新的综合性管理目标,而且所形成的产品要实际运营,并成为企业业务组合的实际构成。——这既是对内的要求,也是对外的要求。只有作为实际业务运营且实现的经济收入作为其主要经济来源,收益和成本才能更为完整的内化,“业务目标”和“业务拉升技术”思路的机制作用才能发挥;二是,对于不易准确评价的科研任务,尽量不要直接作为课题加以发包,而要打包到技术产品中加以“采购”。换句话说,就是尽可能直接采购技术产品而非科研服务;三是,对主要技术部件供应商的选择,要以当前有没有以此类技术产品作为业务并实际运营为前置条件。

当前国家和有些企业正在构建各类创新平台,比如:“不能仅靠自身的力量来发展,而要充分利用全社会各方面的科研生产力量,特别是各种非公有制中小企业,他们规模小、掉头快、国际联系紧密,在很多局部技术领域具有相对优势,中国航发可以构建‘小核心、大外围’的新型主承制商和供应商的市场经济关系,补充完善产业链,彻底改变航空发动机封闭发展的局面,建立起新型举国体制。”(中国青年报);再比如:“我们将加快建立机械行业主配平台,形成整批与技术部件协同发展,利益共享的一体化模型,推进产业链紧密协作。”(中国机械行业联合会会长王瑞祥在中国第二届中国制造高峰论坛上的讲话)。认识到不能在独立一体化的体系内搞创新,是进步;但在具体做法上一定要避免由政府直接主导,再用“两弹一星”的思路构建新一代工业技术体系,行不通;此外,由政府或行业协会组织形成的行业创新联盟等做法,如不能解决好技术目标模式的困境问题,同样不会是有效方式。

转变创新方式,对自己是要求,而自己能不能做到对别人又是环境。现在,很多企业都还处在早期转变阶段,社会上还没形成促进创新采购的生长环境和倒逼压力,整体上仍处在老发展模式的平衡中,亟需国家通过科技重大专项实施、国企重组等打破平衡,撬动转变。

 

转变重大科技创新项目实施模式,是当前各类企业共同面临的紧迫任务

从我国的创新实践看,各类企业当前都遇到了科技创新模式及其转变问题。轻工类企业长期以低仿或微创方式升级产品,虽是业务目标模式,实施问题不大,但随着我国消费者购买力和成熟度的提高,其微创项目正在失去商业价值;而军工、装备等重工类企业,长期做的是重大科技项目,但因以仿制为主,所以虽然也是业务目标模式,在易仿时实施问题不大,但现在,由于集成技术越来越多,重大仿创项目实施推进十分艰难,不仅仿制对象出不来,而且新的差距还在拉大;而对于当前国家创新发展十分倚重的科研力量——科研院所等研究机构,它们承担研究课题,长期以来采取的都是技术目标模式,所以也一直存在着严重的实施和管理问题:前沿创新缺乏成效,应用技术面向产业需求不够、成熟度低、转移转化困难。

当前,这些企业已经认识到向创新本源回归的必要。很多轻工类企业正试图开展一批高技术含量的研发项目;而不少重工类企业正在设想以“培养自主创新能力、加强基础研究和技术积累”的方式开展重大科创项目(包括仿创项目);一些科研院所也在考虑如何进一步加强前瞻性和前沿研究,培养原始创新能力。总之,科研工作的技术起点都在前移,因此更多的企业、更多的科创项目将要面临“长技术距离”的实施风险和管理困境。

按“业务目标模式”实施重大科技创新项目,形成“业务拉升技术”的科技发展过程,已是当前横亘在各类企业创新发展道路上的紧迫任务。

 

 

对我国当前的创新实践而言,重大科技创新主要表现为两类:一类是,国际上该领域虽有相关技术和产品,但我国在这方面历经长期科研开发仍缺乏有效推进的,这类多是逆向工程极为困难的领域,如航空发动机等;另一类是像华为一样,在一些领域已与世界顶级科技创新企业处在相同水平,面对的创新领域是对全世界都未知的无人区。本文主要探讨的是前者,后者应如何走出困境详见《重大科技创新:如何穿越“无人区”》一文。

 

 

 

  了解更多理论、知识、案例等最新研究,

  请加微信公众号“FUTH企业创新发展”,

  免费获取复斯公司企业创新发展研究。

 

 微信号:FUTH-CXFZ

         地址:上海市浦东银城中路68号时代金融中心22楼   邮编:200120 

         电话:021-55951999(总机)  传真:021-55952999  邮箱:[email protected]

         Copyright©1999-2015 上海复斯管理咨询有限公司 ,All Rights Reserved