该文发表于2016年2月

《企业管理》

 

科创企业如何度过成长期

——兼评思源电气股份有限公司研发模式创新

               上海复斯管理咨询公司

 

从几个人的创业团队开始,科技创新企业将依次经历:项目创业阶段、产业成长阶段和企业成熟阶段。从项目创业阶段进入到产业成长阶段,工作内容和资源类型发生重大变化,研发模式与组织管理系统转型升级问题成为制约发展的关键障碍——迈过去的,进入企业成熟阶段,成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业;迈不过去的,则在产业经营的消磨中逐渐褪去创新本色,蜕化为一般企业。

思源电气股份有限公司是一家进入产业成长阶段的科技创新企业,目前有“数字化变电站、电力电子设备、GIS、高压互感器等”八大类产品,年销售收入近40亿元。在快速成长过程中,思源电气自己认识到在研发模式上存在严重问题,“研发工程师往往只看重技术上的进步。而市场和销售部门则只关注客户需要什么,往往忽视技术参数是否能够达到”;“长期从事研发的人会更关注技术要走在前面,闷头做技术,这样一来往往会忽视市场是不是已经走到了这个地步,甚至供应商是不是能够跟上。另一方面,用户的一些痛点往往是在细节之处,研发人员在提升技术的时候,往往会忽视这样的细节”。于是,该公司从2011年开始,“按照‘大研发’的思路在公司重新构建研发体系,整合营销、研发、供应等各方面能力”,“改变了‘产品开发归研发部门管’的传统做法,形成跨部门产品开发团队,各部门从研发初期就必须介入。而且在现有的产品开发流程基础上,采购活动也被整合进了研发体系,供应商在研发初期就必须参与零部件快速制造型分析和质量控制计划”。(引自2015/5/19《文汇报》“。)

思源电气作为进入成长期的科技创新企业,所遇到的创发模式和组织管理问题,以及所采取的解决办法具有一般性,对其它科创企业、科研院所产业化发展和集团公司创新发展有直接参考意义。下面结合该案例,运用复斯公司的企业创新发展和创新管理理论,对科创企业成长过程中的创发模式演变及其带来的创新与组织管理问题,进行简要揭示。

 

初创期,一专多能的创业团队可以按“5M×”的方式工作。

完整的创新发展体系包括:技术、制造、市场、业务模式(商业模式)和组织管理这五个创新与成熟度提升体系——5M体系,参见下图。按过程集成模式开展这五方面成熟度提高工作(表示为5M×),是商业性创新项目的内在工作要求。(关于5M的相关理解,可参见《产研结合的血脉:五个成熟度》一文;关于5M×的相关理解,可参见《创新项目的开展思路:过程集成工作模式》一文。)

在初创期,科技创新企业的五个成熟度提高体系虽不健全,而且也没有建立起明确的过程集成工作模式,但往往团队化水平很高,若其人员又一专多能,那么就形成了一个全功能型的综合团队。于是,实际的创发工作也就能够以接近5M×的方式开展。

项目创业阶段,商业性创新项目如能按5M×模式开展,则成功的可能性更大。成功的标志是产品出现、且具备规模化运营条件——一旦如此,也即意味着该企业走出项目创业阶段,初步进入产业成长阶段。

 

(可点击图片查看大图)

 

产业出现后,组织系统从混合走向分化,创发模式常常从5M×走向1M(单技术模式)。

进入产业成长阶段,除原有的创发工作及其体系外,还逐渐形成了产业运营工作及其体系。产业运营体系由技术、制造、市场、业务和组织管理五个子运营系统(5S)组成,参见上图。在形成产业运营体系过程中,这类公司的组织系统通常会出现如下分化发展现象:

(1)初期,创发团队中的大部分人员兼职产业运营工作——5S混合在5M中;随着产业规模与市场扩张,原兼职做产业的独立出来全职做产业——5S从5M中分化出来,参见下图。

(2)随着分化的加深,该企业的创发体系实际上从原来一专多能创业团队(5M综合团队),演变为专业化的技术研发体系,此时人员规模虽然增大,但在能力结构上多是纯技术人员。

(3)产业体系逐渐扩张,运营部门和人员不断增加,工作逐渐变为更纯粹的产业运营工作。

(4)企业整体组织系统逐渐演化为“纯技术研发体系+纯产业运营体系”,二者从混合到分形、再到独立。

此时的创发模式从创业早期的5M×模式蜕化为1M模式,创新项目的工作模式变成了仅技术创新单一维度,即思源电气所说的“闷头做技术,这样一来往往会忽视市场是不是已经走到了这个地步,甚至供应商是不是能够跟上”。这种创发模式,只适合创新度很低或者追赶及模仿类项目,创新度高了,就很难有效推进并取得成功。

 

(可点击图片查看大图)

 

改良模式“1M+4S”,只适用于成长期早期或低创新项目。

实践中,“1M+4S”是比较容易想到的解决方式——除技术研发人员外,让产业体系中其它四类相关人员参与创新项目工作。思源电气的“大研发”思路(即整合营销、研发、供应等各方面力量,形成跨部门产品开发团队,各部门从研发初期就介入),实质上就是1M+4S研发模式。

这种模式只是1M的改良模式,仅适用于成长期早期或低创新项目,因为:4S人员不具有4M工作能力和合作倾向,而且与技术研发人员的结合方式不深入、是捏合式的,所以根本上不是过程集成模式(5M×)。只是在成长期早期,参与到创新项目中的4S人员多半是“老人”——创业阶段的创发团队成员,他们习惯于过程集成工作模式且因共同经历而更有合作倾向,在产业运营工作压力较小或业绩指标不明确等情况下,1M+4S模式会在一定程度上接近“5M×”模式,因此,在创新度不很高的项目执行上,会有显著的改进作用。但随着时间的推移:

(1)参与过创发项目的老人减少,4S人员不具4M工作模式的经验、能力与合作倾向;

(2)随着产业规模增大,业绩管理越来越清晰、越来越独立,创发项目中的4S人员在激励上不愿被过多的占用时间和精力——各自都还背着不同的运营指标;

(3)结果,1M+4S研发模式就回归了原本的管理属性,不再能较好解决商业性创新项目的五个成熟度提高工作。此时,如果不能进一步在新的组织规模下将创发模式改造为“5M×”,那么就只能降低创新度,从而渐渐褪去创新本色,久而久之,就成了没有创新发展能力的一般企业。

 

科创企业进入产业成长阶段的组织现状与组织管理任务

处在产业成长阶段的科技创新企业,其组织现状是:

(1)随着产业规模增大、产品种类增多,产业体制及其体系处在扩张和形成中;

(2)随着企业发展所提供的条件和发展信心的增强,技术研发系统的规模不断增大,研发体制和体系也处在扩张和形成中;

(3)开始出现“创发”(创新发展)与“产运”(产业运营)这两类工作的体制关系与组织关系的处理问题,即5M与5S关系处理问题,且越来越严重。

此时,科技创新企业面临的主要组织管理任务是:

第一,产运体制和组织管理模式设计:随着更多的产业或产品出现,以及区域范围的扩张,多个产业的5S体系之间的相互关系如何处理?新创发成功的产品或产业的5S,与已有产业的5S的关系又如何处理?这些关系处理不好,运营效率问题就会越来越突出。即便以技术为核心竞争力,也要考虑成本、服务等综合竞争力问题,否则创新出的产业就会因同类技术产品的出现而过早失去竞争优势,导致创新回收期过短——在高创新的情况下,这样下去是很难持续的。

第二,创发体制和组织管理模式设计:各研发阶段的5M关系如何处理?——因存在并行开展项目,各自所处阶段可能不同,如早期探索阶段、应用基础研究阶段、试验发展阶段、工程化阶段等;各产业再创新项目的5M如何设置、由此形成的更加复杂的相互关系如何处理?——否者产业缺乏再创新能力,发展缺乏后劲。

第三,创发体制与产运体制之间的关系模式设计(即企业整体体制设计),以及企业整体的组织管理模式设计。在传统发展方式下,组织设计主要是产运体制及其结构的设计,而在创新发展方式下,组织系统更为高级和复杂,在一级任务框架上必须首先解决好“创发”与“产运”结合关系问题。

创发与产运这两类工作的组织体系是交叉、融合的,不可能完全相互独立,因此这三项组织管理任务,必须在创新发展的理论高度和方法框架下做系统思考及一体化设计。

思源电气已经到了对企业组织管理体制做系统思考和整体设计的阶段,其对商业性创新项目的工作理解(5M工作及其规律),以及所提出的“大研发”体系的内在追求,都很好,处于国内较领先地位。但受制于创新组织理论的缺乏,还不能觉悟到向“5M×”模式上构造研发工作模式,也没能认识到“大研发”体系根本上涉及的是研发与产业关系的处理问题。随着进一步发展,其本质是“1M+4S”的“大研发”体系问题必将逐渐凸显,届时思源电气如不能具有足够的组织管理智慧,就必然步入很多高技术公司的后尘——经过一轮创新之后就失去本色,接着很快衰微,很难跨越到可以实现多轮创新发展的企业成熟阶段。

 

 

 

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