该文发表于2003年6月13日

《科技日报》

 

转制科研院所应充分重视科研组织体系的重构问题

(专访上海复斯管理咨询公司科研院所专类咨询部)

¾ 记者 司瑞

 

内容摘要:为什么加强科研管理却解决不了科研问题?复斯管理咨询公司认为,根本原因在于很多转制科研院所存在“科研组织体系严重缺失”问题!没有科研组织体系,科研管理就没有基础,仅通过加强科研管理来解决科研问题,无异于缘木求鱼。

 

20世纪90年代中期以后,随着其它市场主体科研力量的积累和加强,科研院所原储备的科研成果,有的随着技术的无形损耗已经严重贬值,有的出现了强大的竞争主体,科研院所原先储备下来的科研成果的竞争力越来越弱。现在,很多科研院所已经认识到科研的重要性,试图通过不断的科研创新保持和提高技术竞争力。但是,虽然在科研管理上做了很多努力,科研效果却仍然不佳。

为什么加强科研管理却解决不了科研问题?上海复斯管理咨询公司认为,根本原因在于很多科研院所存在“科研组织体系严重缺失”问题!没有科研组织体系,科研管理就没有基础,仅通过加强科研管理来解决科研问题,无异于缘木求鱼。

改制前,科研院所本质上是科研组织体系。改制以前的科研院所,主要活动是科研活动,没有经营活动,生产活动也不像现在这样多,因此,那个时候的科研院所,本质上是一个科研活动的组织体系,即科研组织体系。院或所层级的职能部门围绕科研活动组建,其中,科研计划部是最为重要的职能部门;院以下是按专业划分的研究所,研究所以下是按专业划分的研究室,都是按照科研活动的分工和协作的需要,进行部门划分和组织结构设计。

改制后,科研院所改性为生产经营组织体系。除了科研院所的管理体制和机制发生变化以外,科研院所作为组织本身,在性质上也发生了根本的变化———从原来的科研组织改变为生产经营性组织。虽然,科研院所改制后,是希望其变为科研、生产、经营一体化的组织,但大多数科研院所很难实现这一点,结果,都首先变成了向生产经营性组织转变:在职能上,增加市场部、经营管理部、外协部等生产经营性部门;在功能上,将原来的研究室改变为业务生产单位。所以,从组织的角度看,改制以后,科研院所原科研组织体系实质上是被破坏了,原分散科研的组织单位改性为生产组织单位。

原科研组织体系因改制而被打破了,这一点易于理解。但新的科研组织体系为什么没有相应建立起来呢?上海复斯管理咨询公司专家认为原因有三。首先,原科研组织体系的演变具有一定的隐蔽性。原科研组织体系的演变是渐进的功能转换过程,原科研组织体系中的各个部门并没有消亡,有些甚至名称都没变,只是在功能上向生产、经营功能转换,如科研计划部从原来的主要是科研活动的计划、组织和管理部门,转向主要是生产活动、经营活动的计划、组织和管理的部门;研究室从原来的科研单位,变为主要以产品生产为主的业务单位。而且,功能转换的过程是随着科研院所转制、市场化的过程逐渐发生的,所以,一些原科研组织体系的演变过程很少有人注意到,直至现在,有些科研院所还没有认识到这种现象,把科研问题仅归结为一般科研管理问题。

其次,常规构造效果不佳。像一般生产性企业那样,对科研组织体系进行常规构造,在科研院所里很难有效率。有些科研院所深感生产经营性业务对科研工作的影响,试图对科研体系做新的构造。

他们往往模仿一般企业的做法,对科研组织体系进行独立构造。如有些科研院所采用“集中科研,隔离构造”的模式。在这个模式下,科研院所成立新的科研中心,或在原来科研计划部的基础上增强研发功能,由科研中心具体承担科研开发功能。这样,就将原来复杂精密的科研组织体系简化为一个科研中心。原来承担科研开发功能的研究室等单位明确定位为业务生产单位。这样,科研组织和生长经营组织两相隔离,互不干扰。实践证明,“集中科研,隔离构造”模式的效果在科研院所里并不好。原因是,科研院所的业务生产活动并不是一般可以工序化、标准化的生产过程,生产过程仍然需要大量创新性的知识投入;需要的人员不是一般的工人和技术人员,仍然是最优秀的科研技术人员。而优秀的科研技术人员在院所里永远都是稀缺的,不可能有足够的优秀科研人员供分开独立使用,这对科研院所来说,是一种简单低效的科研组织做法。正是这个原因,该模式并没有解决科研效果不佳的问题。

第三,创新构造难度大。科研院所必须以创新的方式构造科研组织体系,对一些科研院所来说,科研和生产经营两种活动是很难分开的。即“知识制式生产”的程度高,科研和生产经营活动对人员的知识要求几乎是相同的,这是一般知识性企业的特点。所以,科研组织体系必然不可能是完全独立的,进行集中式的构造,而是要和生产经营组织体系适当融合。因此,科研院所的科研组织体系的创新构造模式,应当是将科研组织体系和生产经营组织体系进行适当的融合,进行融合式构造。然而,将两种组织体系有效融合并非易事。融合不好,要么科研影响生产经营,要么生产经营影响科研。以现在的一些科研院所为例,原有的科研体系整合后,在组织科研生产活动时,仍然按照原来的组织模式进行,此时,可以认为,实际上是把生产经营组织体系的一大部分(除部分专属于生产经营的职能管理部门和生产车间外)视做了科研组织体系,这在管理行为上就相当于把科研组织体系和生产经营组织体系融合在一起,只是没有融合好而已。在这些科研院所里,在纵向的各层级上,设有技术负责人和负责生产、经营的行政负责人,即被科研院所习惯称为的“两条线”。这两条线可看做是科研组织和生产经营组织两个组织的组织表现。结果,技术负责人和行政负责人很难协调,而对于一般的科研生产人员,又常常面临“双头管理”的状况。所以,对一些科研、生产经营一体化内在要求较高的科研院所,构造新的科研组织体系是非常困难的,要么没有效率,要么很难和生产经营组织实现有效的融合,结果还是受生产经营组织的影响。

上海复斯管理咨询公司的专家们建议,改制后的科研院所要正视科研组织体系缺失的现实,根据院所的生产经营活动和科研战略定位,重新构造新的科研组织体系。在构造时,不仅要注意科研组织体系本身的科学性、效率性,尤其要结合本院所生产经营组织的特点,充分重视和考虑两个组织体系的融合问题,把科研组织体系的设计和现行的生产经营组织体系的优化共同纳入到科研院所整体组织体系的设计中去,进行整体性的系统设计。在构造科研院所新的科研组织体系的同时,当然也要考虑对现有科研管理的改造问题,使得科研管理适应改制后科研院所的需要,适应新构造的科研组织体系的需要 

相关复斯研究成果《科技日报》2003年5月9日应关注转制科研院所的管理问题

 

 

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