集团公司“产业技术研发体系”构造的机制问题

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实践问题

某集团在其下属的产业公司中分散存在30多个研发机构,其中国家级企业技术中心3个,国家重点实验室3个,国家(工程)技术研究中心2个。后来又重组进一个大型科研院,并以此为基础组建集团科技业务中心,努力整合产业技术研发体系,使其成为集团两大平台:科技支撑平台和高新产业平台。但经过多年努力,依然面临的实践问题是:集团研发平台松散、低效,科研与产业的关系尚未理顺,院所内部开展产业与集团产业转化之间的关系尚未厘清,转型升级、创新发展推进缓慢。

(可点击图片查看大图)

收益权配置现状

参见上图(了解图形相关原理、方法及图标含义,参见经济权配置专栏相关介绍)。

1.集团将研究院作为独立经营主体和利润中心加以管理,因此从收益权配置上看:研究院有来自市场的业务收入,没有来自集团的工资收入,而且利润中的一部分按比例上交集团。

2.但在集团科研项目管理上,集团将研究院作为成本费用中心管理,因此从收益权配置上看:对于来自集团的科研项目,研究院是执行单位,没有收入权,科研结余归集团;但为鼓励研究院合理使用科研费用,集团从科研结余中按比例给予研究院奖励(科研奖)。

3.研究院对下属研究所也采取独立经营、自负盈亏的管理模式,并允许研究所开展产业化业务,具体的收益权配置是:对研究所来自市场的科研收入,研究院有一定比例的提成,剩余部分全部归研究所支配;对产业化业务,研究院从研究所的产业利润中按比例提成;另外,研究院负担全院科研人员的基本工资,以稳定队伍。

收益权配置缺陷

从收益权配置账户角度看:

1.由于来自市场和来自集团的科研项目在经济管理上的差异,导致研究院在内在激励倾向上更愿意做来自市场的项目(大多来自国家973计划、863计划和科技支撑计划),对集团科研项目缺乏积极性。——研究院开展的科研工作并非支持集团主业。

2.由于院对研究所的经济管理政策,导致研究所人员重产业轻科研,即便来自市场的科研项目,科研人员也缺乏足够的创新投入。——研究所开展的工作并非都是科研工作。

从经济利益关系流角度看:研究院与集团内部各产业公司及其30多个科研机构没有任何经济关联,即没有建立任何经济利益机制。因此:

1.集团科技体系虽然在体制和组织上进行了变革性设计,但由于科研机构之间的经济机制尚未建立,导致科技体系的实际功能无法形成;

2.集团虽然编制了科技发展战略、科技产业规划和科技研发计划、年度产业计划和年度研发计划,并制定了科研项目管理制度和流程,但由于研究院和产业公司之间缺乏经济机制“联结”,导致科研和产业之间无法形成良性循环。

 

 

 

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