该文作为特稿发表于2015年4月

《企业管理》

   该文发表时标题为“产研结合的困境与出路”

 

 

产研结合的血脉:五个成熟度(5M模型)

                ¾ 上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明

高级咨询师 史建玲

 

内容摘要:五个成熟度(5M)——技术成熟度、制造成熟度、市场成熟度、业务(商业)模式成熟度和组织管理成熟度,是产研结合的血脉。提高五个成熟度的过程,既是创新项目和创新发展的开展过程,也是产研结合的实现过程。5M提高工作有极强的规律性,只有遵循该工作规律,才能打通血脉,进而为产研结合与创新发展建立起良好的微观基础。

 

系统揭示产研结合的内在工作规律,是完善产学研结合模式、进而解决其实践问题的基础和关键。

产研结合的工作规律由五方面认识组成:最终目标物、任务框架、影响因素、工作特性和问题内涵。

创新项目的最终目标物:商业综合体(BC)

产业化项目是(商业性)创新项目的最后一个实施阶段,因此可以说产业化项目的目标即是创新项目的最终目标。实践中,对产业化项目目标的一般理解是“具备产业规模化运营条件”——以便进入产业发展的正常经营阶段。但更具体、更本质的看,其至少有三层含义:

首先,产业化项目目标包含产业运营的五方面常规内容:技术、制造、市场、业务模式(或商业模式)和组织管理,且均需达到基本要求——可规模化;

其次,这五方面内容分别对应着五个体系:技术体系、制造体系、市场体系、业务体系和组织管理体系;

最后,产业化项目的目标物(指目标的整体对应物)就是由这五个体系共同构成的综合体系——复斯将其称作“商业综合体”。它即是创新项目的最终目标物。

商业综合体(Business Complex,简称“综合体”)作为创新项目的最终目标物,在实践中多以“企业体”或“类企业体”的形式存在:

以“企业体”形式存在时,表现为“初创公司”。其中,一类是技术创新型创业公司;另一类是科研单位(如研究院)形成技术成果后在其内部或拿到上级主体(如集团公司)层面所成立的新公司,并由其负责完成产业化及后续规模化运营工作。在集团公司内,这类新的产业公司可能存在于三个组织层级下:集团公司,研究院所(集团公司二级单位),研究所/室(研究院/所二级单位)。

以“类企业体”形式存在时,表现为“虚拟企业”。即不成立新的公司,而是在现有主体内、利用已有的五大体系完成产业化和后续规模化运营工作。在集团公司内,表现为既可能在研究院所内混合开展,或其下研究所/室内混合开展,也可能在集团各级产业公司内混合开展。

创新项目的任务框架:提高五个成熟度(5M)

既然创新项目的最终目标物是形成成熟的商业综合体(具备规模化运营条件、可转入产业正常生产经营阶段),那么要完成该目标,创新项目的工作任务就是要提高五个成熟度:技术成熟度(Technology Maturity)、制造成熟度(Manufacturing Maturity)、市场成熟度(Market Maturity)、业务模式成熟度(Business Maturity)和组织管理成熟度(Organization & Management Maturity),简称“5M”。

成熟度(Maturity),在这里指项目目标满足程度的一种度量,是衡量创新项目进程及控制项目风险的方法。其中,技术成熟度和制造成熟度目前已有一定研究(见《技术成熟度与制造成熟度》一文);而对其它三个成熟度的研究则很少,将五个成熟度纳入到一个框架内进行整体研究和关注的,更是不够、甚至是空白。当前的认识状态,导致我国在创新项目的行动上普遍表现为“两阶段工作模式”:先完成技术成熟度提高工作(科研),再完成其它四个成熟度提高工作(产业化),中间通过“产研结合”环节,来最后形成创新的最终目标物——成熟状态的商业综合体。

5M工作差异:三个影响因素

如果将创新项目的五个成熟度起点与终点之间的差距,称为“成熟度势差”,那么成熟度势差越大,则工作张力就越大,提高5个成熟度的工作任务就越重、越困难。从影响成熟度势差的共同因素看,5M影响因素主要有三个:

第一,创新程度。创新程度越高,创始点一般越靠前,所以5M的成熟度势差就越大;反之,在微创新下,技术创新很低、技术成熟度势差很小,其它四个成熟度势差则更是近乎为零,也就是说产业化工作可以“主要是技术的事”,其它都能在已有产业体系中直接实现。——此时,先科研开发、再产业化工作的“两阶段工作模式”自然不会遇到问题。

第二,行业准备程度。行业不同,也会影响成熟度势差。如就制造成熟度而言,行业越成熟、越简单、越通用,制造成熟度起点就越高,因此即便是面对相同的技术创新程度,制造成熟度势差也会更小。我国当前化工行业中的制造成熟度起点显然比装备制造行业中的高,所以在相同的技术创新程度下,前者会比后者的制造成熟度势差小,提高起来更为容易。很多企业在跨行业发展时遇到的创新和产业化问题,往往与该因素有关。

第三,企业准备程度。行业只提供了一般性的环境准备,对具体创新项目来说,特定企业自身的准备程度是更直接的影响因素。如企业自身的组织管理水平,对成熟度势差的影响就很大。对创新项目的组织管理成熟度而言,企业组织管理水平高,就相当于为所有创新项目的组织管理成熟度准备了很高的起点,因此相同的创新程度下该企业创新项目的组织管理成熟度势差相对更小。所以,越是成熟的创新型企业,其创新项目的组织管理实施越容易。处于转型中的企业,其自身组织管理体系不健全、水平也较低,因此在具体创新项目上普遍容易遇到这样的问题:创新项目的组织管理模式起点很低、提高很难。实践中,很多科研院所和集团公司新组建的产业化公司长期长不大,名义上是“公司”了,实质上还是“小作坊”,组织管理模式长期达不到成熟度要求,其原因与这个因素有直接关系。

上述三个影响因素对5M中的每一个都有影响,只是具体方式、程度和表现会有很大不同,可结合具体创新项目的实际情况进行分析、运用。

5M工作特性:工作性质质变和关系模式异变

一旦成熟度势差增大(如面对高创新项目),成熟度提高工作的性质就会发生“质变”:从常规工作变为创造性工作、再到创新性工作。在较大的成熟度势差下,成熟度提高过程本身就伴随着创新活动,或者说,创新是成熟度提高的必须方式之一。为此,创新发展既要技术创新,更要全面创新——也就是说,这一规律不仅左右着技术成熟度的提高,同样左右着其它四个成熟度的提高。当前,人们深知创新在技术成熟度提高中的地位,甚至到了只知技术创新而不知技术成熟度提高的程度,但对其它四个成熟度提高工作却很少有这方面的意识。——这主要是受到长期以来社会实践水平的影响,看到的、听到的都是成熟度势差不大的项目。

工作性质的质变,进一步导致5M提高工作的关系模式发生“异变”:五个成熟度提高工作彼此失去独立性!因为:创造性或创新性的工作要求,首先导致每个成熟度提高工作都更具“不确定性”,这不仅影响创新项目的进度、费用,还会面临能否实现的问题。如按照技术要求则制造问题解决不了,或者按照技术和制造的方案则市场工作没法做——产品没有竞争力,等等;但更为困难的是,单项工作的不确定性进一步导致了五个成熟度提高工作都不能独立开展,必须以相互参照、相互响应的关联方式进行。如出现上述问题时,技术要做出改变以响应制造问题,或者技术和制造要同时做出改变以响应市场问题,等等。——而这又可能开启了下一轮的不确定性问题,循环往复。

5M工作性质的质变增加了每项成熟度提高工作本身的难度,5M关系模式的异变又进一步加剧了成熟度整体提高的复杂性,结果“五个成熟度问题”由此产生——创新项目与产研结合工作执行难度更大、问题更多,商业综合体完整、成熟形成更加困难,总之,项目风险急剧增加(参见下图)。

(可点击图片查看大图)

“五个成熟度问题”是创新项目的全过程性问题

需进一步说明的是,“五个成熟度问题”在这里具有特定理论内涵:首先,它是一种有特指的问题类型,即由于实际工作没能符合五个成熟度工作规律所产生的问题类型;其次,它着眼于问题但强调的是产生问题的原因;最后,它本身包含着理论背景——5M模型。

根据5M原理,技术成熟度越低、越处于研发的早期阶段,则五个成熟度问题(5M问题)就越严重;而越到产业化的后期阶段,则5M问题就越小。因此,5M问题是贯穿创新项目的全过程性问题,且越是前期越是严重。

所以国际上的优秀企业,在技术开发阶段就同时并行5M工作。苹果公司在新产品研发阶段就不断的做着市场方面的工作,在达到满足技术成熟度提高要求的同时,也达到了所谓“饥饿营销”的效果——实际上它未必是为了饥饿营销而饥饿营销,而是因为没有达到商业综合体的成熟度状态,那时市场工作的目的不全是为了营销,而主要是在用5M集成工作模式进行该阶段的创新项目执行工作而已。当然,也有做过头的:谷歌眼镜就是因为在产品研发阶段提高市场成熟度工作做过了头,就像拿着喇叭不断高声说出自己的秘密和产品缺陷,结果该产品不得不停止销售。

而在我国,很多企业则相反:产品研发阶段只做技术成熟度提高工作。5M问题导致的制造、竞争力等风险因素不断积累,直到最后都在成果转化环节或者产业化阶段集中爆发。 在实践中,5M问题有形形色色的表现,《产业化之痛:接不住,做不了,卖不掉,长不大》一文中谈到的问题,在根本上都属于5M问题。

创新项目问题和产研结合问题,根本上是工作模式问题。即便是以企业为主体的创新体制,虽有利于从组织上保障产研结合,但如果不深入研究并遵循创新项目的工作规律,采用更加适合的工作模式,诸如创新成果少、成果转化和产研结合困难等创新发展局面就不可能得到实质性改变。

 

 

 

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