该文作为特稿发表于2015年4月

《企业管理》

   该文发表时标题为“产研结合的困境与出路”

 

 

产研结合的血脉:五个成熟度

                ¾ 上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明

高级咨询师 史建玲

 

内容摘要:五个成熟度(5M)——技术成熟度、制造成熟度、市场成熟度、业务(商业)模式成熟度和组织管理成熟度,是产研结合的血脉。提高五个成熟度的过程,既是创新项目和创新发展的开展过程,也是产研结合的实现过程。5M提高工作有极强的规律性,只有遵循该工作规律,才能打通血脉,进而为产研结合与创新发展建立起良好的微观基础。

 

科研与产业不能有效结合,是长期困扰我国创新发展的严重障碍。早期推行的产学研联盟,是在社会范围内解决产研结合问题,实践效果不佳。现在,强调以企业为创新主体,将“结合问题”置于企业范围内去解决——其逻辑是认为企业一体化的组织体系能自然弥合产研之间的距离。但从实践看,“结合问题”还是没有得到明显解决:面向产业的技术创新不足、创新成果的技术成熟度低(与满足产业化需要有很大差距)、科技成果转化困难(形成不了产业规模)等问题,仍普遍存在且十分严重。

产研结合研究缺乏微观层面的“问题探讨”、“专业认识基础的建立”和“内在工作规律的揭示”,是目前导致产研结合实践问题的三个主要认识性原因,亟待突破。

一、产研结合及其实践过程

产研结合(科研与产业的结合)是践行创新发展的关键环节。产研结合的目的是形成“科研贡献产业、产业反哺科研”的良性循环,从而步入创新驱动、转型升级的创新发展之路。

当前,随着企业作为创新主体地位的确立,产研结合从原来社会范围内的任务,发展成为企业范围内的任务。即如何在一个企业内部实现“两类资源”、“两种主体”和“两个体系”的结合——科研资源、科研主体与科研组织体系,同产业资源、产业主体与产业组织体系的结合。

1.创新项目是产研结合的载体

产研结合是通过一个个具体的商业性创新项目(后称“创新项目”)得以实际实现的,创新项目的开展过程即是产研结合的过程。

每个创新项目会由科研项目、产品研发项目和产业化项目等组成,具体含义和相互关系见图1。

(可点击图片查看大图)

2.产研结合的三个标志点:转化点、创始点和成熟点

转化点,即科技成果转化点。科技成果转化,指将科技成果转让给其它企业或转移到本企业内的业务系统(包括新建的产业公司),由它们对该科技成果进行产业化。转化点越靠前,技术成熟度越低,后续产业化任务越重、风险越大。按转化点从前到后的顺序,当前用于转化的科技成果通常有四类:应用技术成果(转化点在应用技术研究阶段结束处,后类同)、试验发展成果、小试成果和中试成果。当前,高校和科研院所的科技成果主要为前两类,技术成熟度较低,成果转化也相对困难。

创始点,即技术创新的起始点。创新起点是相对创新主体而言的,否则,所有创新的起点都是在最早期的探索阶段。基于产研结合研究的需要,这里的创始点特指:将某项科技成果给转让(或转移)给产业主体的科研主体,其开展此项科研工作的起始点——从哪个技术阶段或哪种技术成熟度开始。不同创新能力的企业,创始点不同:顶尖的企业能以基础研究阶段为起点,优秀的企业可以应用技术研究阶段为起点,较好的企业则以试验发展阶段为起点,而一般的企业只能以工程化研究阶段为起点。一般而言,越是靠前的创新发展,可能产生的创新价值越大,但创新难度和产研结合难度也越大。当前,我国技术创新型企业绝大多数是从实验发展阶段及其以后开始的,甚至很多还是以模仿为主,因此创始点很靠后。

成熟点,即产业化任务的成功完成点,指针对一项科技成果的产业化推进到了“产业具备规模化运营条件”的状态。在成熟点,创新的最终目标得以实现:不仅技术已成熟,且生产、市场、业务模式(或商业模式)和运营管理等也都已达到较高的成熟度,可进行大规模生产和销售。

3.产研结合的完整过程:从创始点到成熟点

创始点是一个商业性创新项目的任务起点,成熟点是创新项目的任务终点,从创始点到成熟点的完整过程也即产研结合的完整过程。

当前的实践做法下,整个创新项目的实施过程被分成两个基本阶段:科研开发阶段与产业化阶段。相应的,一个完整的创新项目被分成两类独立开展的项目——产品研发项目和产业化项目。

首先实施的是产品研发项目(或科研项目),基本工作是技术创新及其成熟度提高;当产品研发项目达到要求并结束后,经成果转化环节进入产业化项目阶段;产业化项目的主要任务,是进一步提高技术成熟度并建立制造体系和市场体系等,直至产业具备规模化运营条件——至此,该创新项目及本次产研结合任务宣告完成,产业发展工作随即进入到常规运营阶段。

针对实践中开展创新项目的这种工作模式,上海复斯管理咨询公司称之为“两阶段工作模式”。

二、产研结合问题与产业化之痛

1.产研结合问题及其发生阶段

两阶段工作模式下,产研结合问题极易产生,整体上导致产研循环难以有效建立,创新发展成为空谈。具体而言,各阶段的产研结合问题是:

科研阶段:面向产业的科研开发体系难以形成;科技成果不能适应和满足产业发展需要;技术成熟度提高困难等。

转化环节:无法对技术成果进行有效评价与验证;不易寻找合适的转化对象、交易成本高;转化双方缺乏积极性等。具体表现为:转让困难,卖不掉、卖的贱;选择自我转化的企业,面临如何处理科研主体及其人员的积极性问题,如何处理同产业单位的经济关系及技术后续服务问题等。

产业化阶段:结合自身产业条件,进一步提高技术适应性和成熟度问题;建立起与技术成果相匹配的生产制造体系和市场体系等,并使其具备规模化运营条件问题,等等。该阶段问题更为综合、复杂,从当前实践看,对其研究已成为解决产研结合问题的关键。

需要警醒的是:我国一些自认为有技术创新能力的企业,他们当前之所以没感觉到在产研结合上有什么问题——“创新项目”的实施过程似乎主要是技术的事,是因为:此前他们要么是模仿者,要么是低创新者或微创新者。创始点都很靠后,易于管理与执行的“两阶段工作模式”是适用的;一旦今后要实施“高”创新项目,即创始点稍有前移,问题就会集中暴露,曾自诩的技术创新能力、研发系统和组织管理体系的缺陷就将凸显——这是挡在该类企业创新发展道路上的一个重大隐患。其中,个别走得早、走得快的企业对此已有所感受,有的甚至陷入迷茫——之前很会的、现在不会了,甚至连常规工作也不知道怎么做才对了。

2.产业化之痛:接不住,做不了,卖不掉,长不大

当前在有关创新发展和产研结合的讨论上,一方面是偏宏观,少微观;另一方面是对科研阶段和成果转化环节关注多,而对产业化过程关注少。因此从微观视角深入探讨产业化问题,已成创新发展实践的当务之急。

时下人们对创新发展只知创新之苦,不知产业化之痛——产业化之痛,痛之有四。

一痛:接不住

科研主体将技术成果转让或转移给产业主体(其它企业或企业内其它产业单位)后,因技术成果的成熟度与产业主体的工程化研究能力之间存在较大差距,导致产业主体无法进一步熟化技术成果并将其转化为实际的生产应用——“接不住”。例如,承接的是应用技术成果,而产业主体只具备中试阶段起点的研发能力,由此产生的技术成熟度差距就阻隔了产研的实际结合,致使产业化失败。

实践中常出现这种“差距”的情形有两种:

一种是,产业主体对自身研发能力评估不足,承接了技术阶段过于靠前的成果。特别是当一个企业进入一个新的技术领域或行业时,这种情形更易出现——误把其在原行业或原技术领域中的研发能力视作其在新领域中的研发能力,而高估自己。

另一种是,技术成熟度实际没有达到转让或转移时的要求。无论哪个阶段的技术成果,理论上讲,其成熟度都应达到对应阶段要求,但由于技术成熟度难以准确评估和验证,尤其是针对特定产业主体的资源、能力、条件和需求进行评估时,更极为困难。因此在购买或承接一项技术成果时,产业主体(很多时候也包括科研主体自身)往往很难准确判断。例如,某企业购买了一项声称已完成中试阶段的技术成果,但到了实际进行产业化时才发现很多方面其技术成熟度最多只相当于试验发展阶段的成熟度。

二痛:做不了

对生产制造条件要求过高,导致产业主体能接住的技术成果实际上也“做不了”。常见的情况是:

虽然承接的是成熟技术,但满足其要求的技术改造投资大、难度高。——导致产业主体难以决断坚行。

或者是,关键设备供应商少,价格高昂、供货周期长;一些工艺设备需要全新设计和制造,寻找合适的服务主体困难,且过程反复、耗时费力。——导致最佳投产时机一再推延。

再者是,能提供配套生产的合格供应商少,形成完整生产体系困难;对工艺人员和技能型生产人员要求高,花费在人员招聘、培训上的时间和精力多;对所需的部分原材料有特殊要求,采购缺乏保障。——导致无法实现批产、稳产,成品率低、达标困难。

最终,针对该项技术成果的制造成熟度一直难以提高到应有程度,产业主体就算在技术上“接得住”,也会因生产制造问题而“做不了”。

事实上,如果技术研发工作不能与制造成熟度提升工作紧密配合,及时根据制造成熟度工作所反馈的情况优化并调整技术方向、工艺思路和技术参数等,那么出现上述问题几乎是必然的。

三痛:卖不掉

按技术成果要求生产出来的产品缺乏竞争力,产业主体“接得住、做得了”,但却“卖不掉”。

技术研发与市场工作缺乏结合,导致产品缺乏性能与成本的综合竞争力。当前,创新的两阶段工作模式——即先技术研发再成果产业化,使技术研发过程相对独立,虽然在立项之初也会进行市场分析,但方式传统且与市场结合的频度、深度不够;加之,技术路线和工艺基础从根本上决定了产品的性能与成本,使得那些没能在一开始就与市场有很好结合的技术成果,到产业化阶段常常面临缺乏竞争力问题。优秀企业进行技术研发时,一开始就通过各种方式把最终用户纳入进来,不仅“产学研”结合,更进一步到“产学研用”结合。典型的如“用户评测”方式、“众创”方式,以及各种早期的试产、试用、试销等,借此获得更准确的市场反馈,以便不断调整和优化技术成果,在性能和成本之间寻求消费者价值最大化。

技术研发与商业模式缺乏结合,也会导致商业模式缺乏整体竞争力。当前,越来越多的产品一开始就是带着商业模式来的,孤立的产品本身已不构成市场竞争的基本单元,手机等互联网终端产品就是典型例子。而在创新的两阶段工作模式下,技术研发的同时缺少业务模式(或商业模式)的设想与指引,等到了产业化阶段,即便发现孤立的产品没有竞争力,再想创新或升级商业模式已困难重重:需要改变或扩展原有技术;需要形成与之配套的生产制造能力;需要提高商业模式成熟度。此三者一个比一个时间长,一个比一个不确定性强。当产业主体面对这些行动障碍时,多数只能不了了之。

四痛:长不大

产业化工作推进缓慢,迟迟达不到大规模运营状态、丧失发展机会,产业主体“接得住、做得了、卖得掉”,但却“长不大”。

产品投产之后的最大任务:大规模市场营销和运营管理。而这两方面工作并不比技术成熟度和制造成熟度提高工作来得更容易,有时甚至更困难。由此导致很多创新性产品走不出产业化阶段,产业规模长期停留在中、小状态。

这其中,“产业化组织模式”是个让实践界长期头疼的问题。应用类科研院所自从1999年转制以来,至今仍未能走出这个问题的纠缠:在研究室(所)内进行产业化,虽然相对容易解决产研结合的早期问题,但做不大;而成立新产业公司(或拿到现有产业公司去),又存在技术不成熟、挫伤科研单位与人员积极性、缺乏发展后劲等一系列问题。

更为严重的是,随着同类企业或者新技术的出现,产业化速度慢不仅是“长不大”的问题,更是“活不成”的问题。例如,某企业几年前研发了一种电子薄膜,当时在市场上还没有同类生产企业;于是该企业专门组建了一个公司对其进行产业化发展,但投产了三年还处于小规模状态;后来美国一家企业实现了量产,且成本只是其三分之一。当年国内这家企业就不得不转产了。

3.产业化之痛,痛及全局

产业化之痛,不仅痛在产业化阶段,更是痛在创新发展和产研结合的全局(参见图2):

痛及成果转化环节:由于产业化阶段问题的广泛存在,导致企业对购买科技成果有疑虑,进而加剧科技成果转化难问题。

痛及科研开发阶段:由于产业化阶段问题造成的科技成果转化困难,导致无法在企业内或社会内形成有效的产研循环、科研投入得不到回报和反哺,进而加剧企业、科研机构和科研人员不愿创新、不敢创新和不能创新困境。

从微观实践层面看,现行的两阶段工作模式是导致产业化问题和创新不畅问题的根本原因。当前,社会上普遍将创新发展障碍的问题归结为:体制问题、文化问题、激励机制问题、(知识产权等)法律环境问题、(中介机构等)技术服务平台问题,等等。作为宏观因素,上述问题及其所采取的相应改革措施无疑是非常重要的。但可以预见:如果不进一步从管理科学层面深入研究创新发展工作的微观机理,并建立起有效的创新发展工作模式,那么我国社会和企业的创新发展问题就不可能得到实质性解决——创新发展实践终会差“最后一公里”。

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三、产研结合的内在工作规律:5M模型

系统揭示产研结合的内在工作规律,是建立有效工作模式、进而解决其实践问题的基础和关键。

产研结合的工作规律由五方面认识组成:最终目标物、任务框架、影响因素、工作特性和问题内涵。我们将该五方面认识的有机体系称为“5M模型”。

1.创新项目的最终目标物:商业综合体(BC)

产业化项目是(商业性)创新项目的最后一个实施阶段,因此可以说产业化项目的目标即是创新项目的最终目标。实践中,对产业化项目目标的一般理解是“具备产业规模化运营条件”——以便进入产业发展的正常经营阶段。但更具体、更本质的看,其至少有三层含义:

首先,产业化项目目标包含产业运营的五方面常规内容:技术、制造、市场、业务模式(或商业模式)和组织管理,且均需达到基本要求——可规模化;

其次,这五方面内容分别对应着五个体系:技术体系、制造体系、市场体系、业务体系和组织管理体系;

最后,产业化项目的目标物(指目标的整体对应物)就是由这五个体系共同构成的综合体系——复斯将其称作“商业综合体”。它即是创新项目的最终目标物。

商业综合体(Business Complex,简称“综合体”)作为创新项目的最终目标物,在实践中多以“企业体”或“类企业体”的形式存在:

以“企业体”形式存在时,表现为“初创公司”。其中,一类是技术创新型创业公司;另一类是科研单位(如研究院)形成技术成果后在其内部或拿到上级主体(如集团公司)层面所成立的新公司,并由其负责完成产业化及后续规模化运营工作。在集团公司内,这类新的产业公司可能存在于三个组织层级下:集团公司,研究院所(集团公司二级单位),研究所/室(研究院/所二级单位)。

以“类企业体”形式存在时,表现为“虚拟企业”。即不成立新的公司,而是在现有主体内、利用已有的五大体系完成产业化和后续规模化运营工作。在集团公司内,表现为既可能在研究院所内混合开展,或其下研究所/室内混合开展,也可能在集团各级产业公司内混合开展。

2.创新项目的任务框架:提高五个成熟度(5M)

既然创新项目的最终目标物是形成成熟的商业综合体(具备规模化运营条件、可转入产业正常生产经营阶段),那么要完成该目标,创新项目的工作任务就是要提高五个成熟度:技术成熟度(Technology Maturity)、制造成熟度(Manufacturing Maturity)、市场成熟度(Market Maturity)、业务模式成熟度(Business Maturity)和组织管理成熟度(Organization & Management Maturity),简称“5M”。

成熟度(Maturity),在这里指项目目标满足程度的一种度量,是衡量创新项目进程及控制项目风险的方法。其中,技术成熟度和制造成熟度目前已有一定研究(参见延伸知识:技术成熟度与制造成熟度);而对其它三个成熟度的研究则很少,将五个成熟度纳入到一个框架内进行整体研究和关注的,更是不够、甚至是空白。当前的这一认识状态,导致我国在创新项目的行动上普遍表现为“两阶段工作模式”:先完成技术成熟度提高工作(科研),再完成其它四个成熟度提高工作(产业化),中间通过“产研结合”环节,来最后形成创新的最终目标物——成熟状态的商业综合体。

3. 5M工作差异:三个影响因素

如果将创新项目的五个成熟度起点与终点之间的差距,称为“成熟度势差”,那么成熟度势差越大,则工作张力就越大,提高5个成熟度的工作任务就越重、越困难。从影响成熟度势差的共同因素看,5M影响因素主要有三个:

第一,创新程度。创新程度越高,创始点一般越靠前,所以5M的成熟度势差就越大;反之,在微创新下,技术创新很低、技术成熟度势差很小,其它四个成熟度势差则更是近乎为零,也就是说产业化工作可以“主要是技术的事”,其它都能在已有产业体系中直接实现。——此时,先科研开发、再产业化工作的“两阶段工作模式”自然不会遇到问题。

第二,行业准备程度(行业基础)。行业不同,也会影响成熟度势差。如就制造成熟度而言,行业越成熟、越简单、越通用,制造成熟度起点就越高,因此即便是面对相同的技术创新程度,制造成熟度势差也会更小。我国当前化工行业中的制造成熟度起点显然比装备制造行业中的高,所以在相同的技术创新程度下,前者会比后者的制造成熟度势差小,提高起来更为容易。很多企业在跨行业发展时遇到的创新和产业化问题,往往与该因素有关。

第三,企业准备程度。行业只提供了一般性的环境准备,对具体创新项目来说,特定企业自身的准备程度是更直接的影响因素。如企业自身的组织管理水平,对成熟度势差的影响就很大。对创新项目的组织管理成熟度而言,企业组织管理水平高,就相当于为所有创新项目的组织管理成熟度准备了很高的起点,因此相同的创新程度下该企业创新项目的组织管理成熟度势差相对更小。所以,越是成熟的创新型企业,其创新项目的组织管理实施越容易。处于转型中的企业,其自身组织管理体系不健全、水平也较低,因此在具体创新项目上普遍容易遇到问题:创新项目的组织管理模式起点很低、提高很难。实践中,很多科研院所和集团公司新组建的产业化公司长期长不大,名义上是“公司”了,实质上还是“小作坊”,组织管理模式长期达不到成熟度要求,其原因与这个因素有直接关系。

上述三个影响因素对5M中的每一个都有影响,只是具体方式、程度和表现会有很大不同,可结合具体创新项目的实际情况进行分析、运用。

4. 5M工作特性:工作性质质变和关系模式异变

一旦成熟度势差增大(如面对高创新项目),成熟度提高工作的性质就会发生“质变”:从常规工作变为创造性工作、再到创新性工作。在较大的成熟度势差下,成熟度提高过程本身就伴随着创新活动,或者说,创新是成熟度提高的必须方式之一。为此,创新发展既要技术创新,更要全面创新——也就是说,这一规律不仅左右着技术成熟度的提高,同样左右着其它四个成熟度的提高。当前,人们深知创新在技术成熟度提高中的地位,甚至到了只知技术创新而不知技术成熟度提高的程度,但对其它四个成熟度提高工作却很少有这方面的意识。——这主要是受到长期以来社会实践水平的影响,看到的、听到的都是成熟度势差不大的项目。

工作性质的质变,进一步导致5M提高工作的关系模式发生“异变”:五个成熟度提高工作彼此失去独立性!因为:创造性或创新性的工作要求,首先导致每个成熟度提高工作都更具“不确定性”,这不仅影响创新项目的进度、费用,还会面临能否实现的问题。如按照技术要求则制造问题解决不了,或者按照技术和制造的方案则市场工作没法做——产品没有竞争力,等等;但更为困难的是,单项工作的不确定性进一步导致了五个成熟度提高工作都不能独立开展,必须以相互参照、相互响应的关联方式进行。如出现上述问题时,技术要做出改变以响应制造问题,或者技术和制造要同时做出改变以响应市场问题,等等。——而这又可能开启了下一轮的不确定性问题,循环往复。

5M工作性质的质变增加了每项成熟度提高工作本身的难度,5M关系模式的异变又进一步加剧了成熟度整体提高的复杂性,结果“五个成熟度问题”由此产生——创新项目与产研结合工作执行难度更大、问题更多,商业综合体完整、成熟形成更加困难,总之,项目风险急剧增加(参见图3)。

(可点击图片查看大图)

5.“五个成熟度问题”是创新项目的全过程性问题

前面初步揭示了创新项目(包括产研结合)的工作规律,给出了一个简要的的工作分析模型(5M模型):创新程度提高等 " 成熟度势差增大 " 5M工作性质质变程度增强 " 单项成熟度提高工作不确定性增加 " 单项成熟度提高工作丧失独立性程度增强 " 5M工作整体复杂性增加 " 5M问题加剧。

需进一步说明的是,“五个成熟度问题”在这里具有特定理论内涵:首先,它是一种有特指的问题类型,即由于实际工作没能符合五个成熟度工作规律所产生的问题类型;其次,它着眼于问题但强调的是产生问题的原因;最后,它本身包含着理论背景——5M模型。

根据5M原理,技术成熟度越低、越处于研发的早期阶段,则五个成熟度问题(5M问题)就越严重;而越到产业化的后期阶段,则5M问题就越小。因此,5M问题是贯穿创新项目的全过程性问题,且越是前期越是严重。

所以国际上的优秀企业,在技术开发阶段就同时并行5M工作。苹果公司在新产品研发阶段就不断的做着市场方面的工作,在达到满足技术成熟度提高要求的同时,也达到了所谓“饥饿营销”的效果——实际上它未必是为了饥饿营销而饥饿营销,而是因为没有达到商业综合体的成熟度状态,那时市场工作的目的不全是为了营销,而主要是在用5M集成工作模式进行该阶段的创新项目执行工作而已。当然,也有做过头的:谷歌眼镜就是因为在产品研发阶段提高市场成熟度工作做过了头,就像拿着喇叭不断高声说出自己的秘密和产品缺陷,结果该产品不得不停止销售。

而在我国,很多企业则相反:产品研发阶段只做技术成熟度提高工作。5M问题导致的制造、竞争力等风险因素不断积累,直到最后都在成果转化环节或者产业化阶段集中爆发。

创新项目问题和产研结合问题,根本上是工作模式问题。即便是以企业为主体的创新体制,虽有利于从组织上保障产研结合,但如果不深入研究并遵循创新项目的工作规律,采用更加适合的工作模式,诸如创新成果少、成果转化和产研结合困难等创新发展局面就不可能得到实质性改变。

四、知识延伸:技术成熟度和制造成熟度

技术成熟度(Technology Maturity)

技术成熟度指关键技术满足项目目标程度的一种度量,是项目风险的重要要素。技术成熟度等级(TRL,Technology Readiness Level)指对技术成熟度进行量度和评测的一种标准,分为9级(见表1)。

技术成熟度及其评估技术,最早由NASA(美国国家航空航天局)于1989年提出并用作评估的工具,2005年美国国防部发布《技术成熟度等级手册》使其趋于完善。目前,该技术主要在美国、加拿大、日本等国用于航空、航天、武器等开发领域。

制造成熟度(Manufacturing Maturity)

制造成熟度指用来确定一项技术或工艺是否达到向武器系统设计或生产转化,或者确定一个武器系统是否达到进入下一采办阶段的指标体系。制造成熟度等级(MRL,Manufacturing Readiness Level)分为10级(见表1),主要从技术和工业基础、设计、材料、成本和投资、工艺能力和控制、质量管理、制造人员、设施和制造管理9大制造风险因素及20个子因素开展评价。

制造成熟度及其评估技术,最早由JDMTP(美国国防部三军联合制造技术委员会)基于TRL提出,于2009年正式发布制造成熟程度评价体系,当前该技术主要运用于美国航天系统研制中。

(可点击图片查看大图)

技术成熟度和制造成熟度的界定和等级划分,在不同国家、不同行业并不完全相同。上图给出的是,美国国防部系统采办过程中各阶段与技术成熟度和制造成熟度对应关系。

(注:本文中“四、知识延伸:技术成熟度和制造成熟度”是作者依据美国国防部发布的《技术成熟度等级手册》(2005年3月)和《制造成熟度等级手册(草案)》(2009年5月)相关信息整理;本文其它部分内容均为原创。)

 

 

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