该文发表于2003年5月9日

《科技日报》

 

 

应关注转制科研院所的管理问题

(专访上海复斯管理咨询公司科研院所专类咨询部)

¾ 记者 司瑞

 

内容摘要:转变科研院所的体制,让科研院所形成适应市场竞争的机制和生存、发展的能力,却非一日之功。结合长期为科研院所提供管理咨询服务的经验,复斯管理咨询公司的专家们认为,转制后的科研院所主要存在六大管理问题。

 

1999年7月1日,是中国科技发展史上一个重要的里程碑。以中央直属242家科研院所转制为标志,我国科技体制进入了一个从机制改革到结构调整、从封闭运行到开放重组的新阶段。截止到2002年年底,全国从中央到地方,大大小小共上万家科研院所完成了转制工作。科研院所能否尽快形成适应市场竞争的机制和生存、发展的能力?日前,记者就转制后科研院所普遍存在的一些管理问题,走访了上海复斯管理咨询公司的有关专家。结合长期为科研院所提供管理咨询服务的经验,专家们认为,转制后的科研院所主要存在六大管理问题应引起我们的关注。

问题一:一所两制,激励难以相容

科研院所转制以后,普遍有两类业务,一类是沿袭下来的传统业务,一类是改制后开发的新业务。传统业务仍然来自垄断性的传统市场,传统市场的市场化改革比较缓慢,在缺乏市场变化压力的情况下,许多科研院所在传统业务的管理上,变化也不大,大多继续采用事业性单位的管理体制和机制;新开发的业务面对的是竞争性的新市场,市场化程度较高,因此,迫使科研院所必须在新业务的管理体制和机制上作出更具竞争性的企业化安排,相对于传统业务,体制和机制上更灵活、更有激励性。源于业务来源的市场差异,产生的两种不同的管理体制、机制,并存于同一个院所中,必然带来管理上的冲突,比如,从事传统业务的科研人员抱怨机会不平等,收入比院所内同等人员低,消极怠工,甚至人才流失。对于新业务和老业务,如何采用同一套可以兼容的管理体制与机制,是目前科研院所首先面临的一个重要管理问题。

问题二:业务环节中的知识要求相近,人员分工难有效率

科研院所的业务一般都具有较高的技术含量,而且,在多个重要环节上对人员的核心技术知识要求非常相似,甚至相同。比如,在很多科研院所中,竞标、预研、设计、调试四个环节都需要同一类型的专家技术型人才。科研院所这种业务过程对知识的相似性要求,客观上要求一个项目,从竞标到完成,由一个团队或一个人承担、负责,最有效率,如果按照传统的分工理论,按照业务程序进行人员分工,势必要求有大量的同类型的专家技术型人才——这显然不太现实,因为专家技术型人才是稀缺的,一个研究院所很难有足够充分的这类人才;退一步说,即使有,也不能这样分工,否则,人力资源的使用效率太低,同时也不利于人才的个人发展和来自工作丰富化本身的人员激励。根据上海复斯公司的调查研究,几乎所有的科研院所还是在岗位设计的基础上进行人员分工,虽然有的研究所按照矩阵式的方式,以项目组为基础组织业务,但是,配套管理跟不上,流于形式。科研院所的人员应该如何组织才能更富于效率,更适合业务特点的需要,这是一个非常值得注意的问题。

问题三:重业务轻科研,科研工作拖放严重

科研院所之所以能在转制以后,有效的发展起民品等新业务,很大程度上依赖于以前的科研积累,但是,许多科研院所转制后,科研工作严重削弱,生存、发展的基础正在受到影响。虽然决策层清楚意识到科研的重要性,但却很难进行有效的科研组织,科研计划往往难以完成,有时被迫严重拖延,甚至放置。造成科研拖放的原因主要有三个方面:一是来自于市场方面或者指令性计划的刚性约束。随着市场化业务的发展,科研院所的生产业务量显著增加,一旦科研计划与生产计划相冲突,往往优先满足生产业务的需要,导致主要技术人员都忙于生产,无暇顾及科研工作;二是科研人员相对稀缺。由于科研院所的业务从竞标到进场验收,都需要技术人员参与,一个研究所真正的专家为数不多,在人力资源配置上,难以保证科研工作的需要;三是激励导向偏差。研究院所目前都建立了基于业务的绩效导向工资制度,员工的收入分配与产值等业绩指标紧密挂钩,导致员工更多的愿意从事业务,而不愿从事科研。

问题四:对科研人员的控制力弱化,人才流失和组织分化倾向严重

改制以后,科研院所普遍存在人才流失、下属单位分化倾向严重的问题。这主要有三个原因:一是科研院所长期以来的组织管理模式,不利于个人知识的组织化,导致科研院所对某个人,或某个团队的依赖性过强;二是由于外部市场环境的变化以及人们观念的转变,难以继续强调员工用思想觉悟和奉献精神来约束自己的行为,员工的利益导向加强,而且,随着市场环境的完善,人才流动成本在不断减小,而科研院所本身在激励机制上又未及时作出有效的调整;三是科研院所的业务具有很强的独立性,部门、甚至几个人的团队就能够完成,容易自立门户,然而科研院所又没能不断通过业务拓展、服务模式转换等增加组织价值,以增强组织对下属单位的吸附能力。

问题五:缺乏可以规模化的核心产品

科研院所在转制后,依靠自己的技术储备优势,进入相应技术领域的民用产品市场相对容易,且可进入领域较广,这对研究所转型和发展是非常有利的一面,但同时也带来了研究院所发展定位不清问题。现阶段,转制后的科研院所很多还处在“零打碎敲”阶段,业务的随机性较强,有什么项目,就接什么项目;接到什么项目,就做什么项目,导致生产的产品品种多,批量小,生产随机性强,缺少可以规模化的核心产品。没有可以规模化生产的阶段性核心产品,科研院所的规模就很难发展壮大,长期停留在几千万、一个亿的规模上。科研院所应该有目的的进行产品定位与发展规划,从目前的随机性的多品种、小批量,到理性选择下的多品种、小批量,再到规模化产品主导下的有限多元化发展,否则,必然陷入“吃饭经济”,“作坊式企业”,最终失去生存和发展的机会。

问题六:组织管理模式不适应业务和人员特点的需要

科研院所在转制之前,一直沿用事业性单位管理体制,这种管理体制的特点强调“集中计划,集中监督”,尤其是军工类科研院所,具有高度计划性。转制以后,这种管理模式并没有明显转变。科研院所的业务,往往品种多,批量小,并且随机性强,业务组织过程相当复杂,纳入统一计划管理,不仅生产能力平衡困难,而且,增加业务流程的环节,减缓企业的反应速度,降低企业适应市场的能力。另外,由于科研技术人员的活动本身,无论从投入,到生产过程乃至到结果,都难以准确计量,所以可监督性差。科研院所目前的业务特点和人力资源特点决定了现行组织管理模式的不适应性。许多科研院所没有意识到管理模式本身存在的问题,仍在强化监督和考核上下功夫,期望通过更严密的计划,更细致的考评来解决问题,其效果往往不大。

记者问及这些问题可能产生的影响时,专家们认为,这些管理问题如不能引起人们的重视和得不到很好的解决,科研院所就不能站到和社会上其它一般企业同等竞争的起跑线上。因此,关注转制科研院所的管理问题,既是发展经济的当务之急,又是经济发展的长远之计,全力解决转制科研院所的管理问题,应摆到重要的位置。

相关复斯研究成果《科技日报》2003年6月13日转制科研院所应充分重视科研组织体系的重构问题

 

 

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