该文发表于2001年11月2日

《中国证券报》

   该文发表时标题为“管理资源:待开发的处女地”

 

 

上市公司必须解决管理资源短缺问题

¾ 上海复斯管理咨询公司总经理  赵春明

 

内容摘要:资金资源易于募集,然而与之配套的管理资源却难以在短时间内提升,中国的许多企业正面临薄弱的管理资源难以驾御庞大资金资源的局面。

 

一个企业的价值,除了取决于其拥有的有形的资产外,还与该企业管理层的管理能力,或管理资源密切相关。卓越的管理能力,能将各种有形的资产有机地结合起来,发挥出最大的效率。在投资者对上市公司价值成长日益关注的今天,如何组织和运用好上市公司的管理资源,是摆在公司管理层面前的严峻课题。

由于上市公司获得了通过资本市场融资的资格,因而有形经济资源的取得,相对于管理资源而言,比较容易。而在上市公司规模迅速扩张的同时,管理能力的发展就显得滞后了,表现为公司在驾御资产、获取利润方面心有余而力不足。一个显著的现象是,上市公司委托理财的规模日益扩大。据 上海复斯管理咨询公司统计,截止2001年9月18日,涉及委托理财的上市公司达172家,累计金额216.65亿元,平均每家委托金额为1.25亿元,相当于当年募集资金的30%。同时,不少公司由于资金运作能力有限,资金运营效率低下,进而导致公司业绩在上市后反而变差了。PT水仙、PT粤金曼、PT中浩,在上市以前都是很不错的企业,上市后资金多了,业绩却在不断下滑。PT水仙总结导致失败的几点原因———投资失误、新产品开发投入过少、应收帐款居高不下等,实际上都在不同层面上反映了管理上存在的问题。

所以,上市公司要寻求可持续发展之道,除了进行资金募集外,还必须配套形成与之相称的管理资源。为此,上海复斯管理咨询公司认为,上市公司应首先做好下述三个方面的修炼:

一、提高管理者个人的管理能力。个人是管理资源存在的基本单元。加强自我学习、尤其是高层管理人员的自我学习,是提高管理资源价值的基础。上海证券交易所在一项研究中,调查了3978名高层经营管理人员,其中经济管理专业所占的比重很小。而近年来MBA的火爆也可视为管理资源的供不应求。

二、建立多层次的管理团队,整合管理资源。分散个体的管理资源,如果不被有效整合起来,企业整体的管理资源价值也大不了。整合的主要方式是在组织的各个层面上建立不同功能的团队,其中最重要的是高层管理团队。然后通过不断优化组织结构和组织运行模式来实现对管理资源的最终整合。海尔公司在这方面就做得比较成功。

三、充分利用外部管理资源,形成“无边界”经营和管理。随着企业经营的扩大,生产、销售等环节都可能外包出去。其实,管理也一样 。由于管理内涵非常丰富,企业不可能、也没有必要由自身实现所有的管理职能。跨越企业自身的组织边界、利用外部大量存在的管理资源,实现对管理资源的无边界经营,是上市公司对管理资源进行的最后形式的整合。提供管理资源的外部市场主体包括管理咨询公司、市场调研公司、培训公司、财务公司、会计师事务所等。

上市公司可以在两个方面利用外部管理资源,一是利用它们帮助企业整合内部的管理资源,使内部的管理资源得到有效利用;二是就具体的管理职能和管理问题,与管理咨询公司合作管理。与国外相比,国内上市公司在利用外部管理资源方面还不成熟,实达和麦肯锡管理咨询公司的合作失败反映了这种情况。所以,国内上市公司一方面要积极利用外部管理资源,同时还必须将这种资源融会贯通,结合自身的实际,使其发挥最大的效率。  

 

 

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