中国工商银行上海市分行                  

      经过几年的商业化转轨和市场化改革,工商银行上海市分行将“世界中等以上水平的商业银行”作为自身发展的目标,并酝酿于2004年底在系统内率先单独上市。提高内部管理水平,成为工商银行上海市分行当时的紧迫性任务。

    工商银行上海市分行聘请复斯公司对其业绩考评体系进行诊断和设计,主题为“战略导向的业绩考评体系诊断与设计”。经诊断发现,该行现行的业绩考评体系在整体上缺乏战略实现功能和能力培育功能,只具有常规的运营管理功能。如虽然在两年前就把各分理处升级为路支行,但由于对各支行的考核中,并没有关于组织转型类指标,导致各支行都不愿在分理处的功能培育上下工夫,结果分理处仍停留在“有职责、无功能”状态;而且,其常规的运营管理功能本身也存在较大的缺陷,如不能满足产品决策和客户决策的需要等。

    复斯为该行设计了一个三阶段的业绩考评体系优化和完善方案:运营性指标优化阶段、运营性指标功能完善阶段,和业绩考评体系全功能完善阶段。其中,当期对运营性指标优化方案包括:增加结构性监控指标、将未来风险损失纳入当期考核、将历史关联业绩计入支行行长当年的绩效考核、对生产成本进行初步分摊、用经济贡献毛益体现绩效价值内涵、引入专类指标、将指标分成外约束性指标和内激励性指标、在内部引入资金买入价和卖出价计算各支行收入和成本等内容。 

 
中石化集团宁波工程公司              

    中石化集团宁波工程公司为原中石化集团第三建设公司和中石化集团兰州设计院重组而成的全功能型工程公司,以工程总承包业务为核心,同时从事原从事的工程设计业务和工程施工业务。

    宁波工程公司成立两年后,以产权、财务和行政管理权为具体内容的资产重组工作基本完成,但企业重组的另一项工作——业务重组却未取得有效进展,具体表现为:设计院对工程总承包业务的开展缺乏经营上的配合;工程总承包项目的实施水平低,项目管理很难规范运行,仍只能以切块的方式,把本来系统性很强的工程总承包项目肢解给公司的设计部门、采购部门和施工单位等,由这些部门和单位分别在各自内部单独、封闭完成,而“集成”则主要由公司高层以行政的方式进行,致使项目运行出现进度拖期严重、运行成本高、依赖公司高层领导频繁的行政协调、同时开展多个项目的能力有限等一系列问题。期间,宁波工程公司曾聘请过一家管理咨询公司,但问题并未得到有效解决。

    复斯公司为其提供“基于EPC业务高效运行模式下的企业业务整合”的项目咨询,以构建和完善EPC项目管理体系。可经诊断后发现,EPC项目管理体系运行的直接“环境”——中石化集团宁波工程公司现行的企业整体组织管理体系,不利于规范的EPC项目管理体系的建立和完善,直接进行EPC项目管理体系的构建和完善存在组织管理环境上的障碍,需要在前提上把宁波工程公司原主要基于部门的组织管理模式改造为主要基于项目管理的组织管理模式。 两个月后,经双方协商,又增加了企业组织管理模式改造方面的内容,项目变更为“中石化集团宁波工程公司组织管理模式和EPC业务管理体系设计”。

    根据复斯公司的设计方案,宁波工程公司对组织结构进行了调整,并对项目管理制度进行了多达170多处的修改。运行5年来,复斯公司设计方案的价值已被充分证明,在实践中取得了非常好的效果。

中航工业北京航空材料研究院          

    中国航空工业集团公司北京航空材料研究院成立于1956年,是我国“一五”计划154个重点建设项目之一,涉及17个领域60个专业,有事业编制职工2000余人,其中院士4人。复斯公司先后两次为该院提供管理咨询服务。

    该院第一次聘请复斯为其提供“面向产业的科研业绩管理”咨询服务。提升自主创新能力强化16项核心技术、加强关键技术攻关力度、加强材料工程化研究、做大做强12项支柱产品,是该院当时的战略目标,并分别与四类性质不同的科研项目分别对应:基础研究类项目、应用研究类项目、新产品试制类项目、生产开发类项目。但由于对不同科研性质工作的业绩管理模式(评价、奖惩模式)采用基本相同的做法,用一类绩效管四类项目,导致科研结果与战略取向的偏差很大,严重影响创新能力、技术竞争力和生产业务带动能力。为此,复斯咨询组进行了许多创造性设计,包括增加过程类和变革类的功能化指标、针对不同课题实施软周期考评、采用绩效协议与预提分配方式等。

    五年后,复斯公司再次受聘为该院提供第二次管理咨询服务,项目名称为“航材院产业化发展模式规划”。中航工业集团公司在原来“强产业”基础上构造“强科研”,以向创新型企业转型,航材院是其中的关键性创新主体,承担集团创新发展任务。针对技术成熟度较低、成果转移与产业放大问题、科研能力与产业化能力协同进步问题等,复斯公司为其提供了以“产业化发展思路”、“产业化发展的组织模式”和“产业化发展的业绩管理模式”等三个主体性方案为内容的管理咨询服务,重点解决科研与产业的结合问题,为航材院产业化长期健康发展,确立良性体制和长效机制。

 

中国联合工程公司                          

    中国联合工程公司由原机械部下属五家大型设计单位联合重组成立。公司成立后,决定从设计业务向工程总承包业务转型,发展成为以设计为龙头的国际工程公司,实现跨越式的战略性发展。两年时间里尝试了能想到的各种方法,均无起色。最后,抽调当时被称为“十八好汉”的精英,成立专门部门,集中从事工程总承包业务的经营,结果仍无进展。

    该公司聘请复斯为其提供“基于战略转型的组织改造与相关设计”的咨询服务。咨询组诊断后发现,工程总承包业务之所以毫无进展,关键在于缺少应有的组织支撑和有效的路径。而要构造出这样一个支撑和路径来,最大的难题在于:有效开展工程总承包业务,需要报价部、项目管理部、项目控制部、工程实施部、试车部等部门的密切配合,一个功能都不能缺少。对设计院而言,这些部门都需要新设。但是,如果全部新设,必然要增加大量的人员和机构,在总承包业务没有太大发展的情况下,新增或调配过来的人员都将大量处于闲置状态,不仅浪费人力资源,而且影响传统的设计业务;如果不设置齐全,则又会因组织功能缺损而无法支撑、促进总承包业务的开展。为此咨询组进行了许多创造性设计,包括强任务导向的组织设计。实施后不到一年时间,该公司在传统设计业务未受影响条件下,工程总承包业务得到了规模超过 10 亿的飞速发展。

    一年后,原为总承包业务起步准备阶段所做的组织设计,已不再适应总承包业务全面发展的需要,于是该公司再次委托复斯公司为其提供第二阶段的管理咨询服务,咨询项目名称为:“健全和完善适应工程总承包业务发展的组织结构与管理制度设计”。

    更多情况清参见中国联合工程文章“努力探索勘察设计单位向工程公司转型之路”  [点击阅读]

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