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FUTH企业创新发展

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 非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架

 

科技产业创新发展规律:发展模式、产研体系与典型实践

 

顶层变革:走向更高的价值状态

 
 

    科研项目组织管理:现实缺陷与目标模式

 

战略新规划:解除转制科研院所进一步发展的行动困境

 

 

内企业家管理模式:科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择

 

复斯管理——科研院所管理专刊

 

  转制研究院所应高度重视“简单化分权的陷阱”

 
 
 

服务对象:

  ▪ 科研院所;

  ▪ 创新发展的集团公司或大型企业。

咨询服务专长简介:

复斯在科研管理、科研成果产业化、项目管理等领域具有长期的潜心研究和丰富实践。正是凭借这些业务和技术专长,复斯从2000年开始即为科研院所提供管理咨询服务,在行业内建立起了卓越的领导地位。

近年来,随着传统产业集团和大型公司向创新型企业发展,复斯公司的上述业务专长及对科研院所管理咨询的经验和专业能力得到了进一步的应用,拓展到为向创新型企业转型的企业提供管理咨询服务。在指导各类企业向创新型企业转型的过程中,复斯公司及时研发形成了深具实践指导意义的“企业主体类型理论”和“非类趋向战略理论”,进一步强化了该类服务能力。在向创新型企业转型领域,复斯公司已经率先形成了强大的管理咨询服务能力。

集团公司向创新型企业转型

主题一:向创新型企业转型的战略规划

创新型企业是指具有全面创新能力、能够长期从事技术提升阶段的生产经营并实际处于产业链上游地位的企业类型。创新型企业是一类特殊企业类型,需要在“主体类型理论”指导下对其进行完整的理解,才能为转型工作确立明确的“目标”。

向创新型企业转型涉及“一体两翼”三类工作:“一体”指业务体,即对业务模式不断升级;“两翼”指科技体系构造与商业生态环境建设。当前很多企业对转型工作的系统性认识不够,工作思路只局限在科技创新上。再好的科技,没有业务模式向高级化方向所作的相应调整,则仍然不能改变自身的盈利模式,更不能转化为整合产业厂商的力量。而如果要升级业务模式,则必须重新构造或优化供应商体系,形成适应自身业务技术水平和业务模式的商业环境。向创新型企业转型是一项系统性工程,必须在“非类趋向战略理论”指导下,对转型工作进行良好的规划。

对于向创新型企业转型工作,实践中存在三点认识不足:对创新型企业作为特殊企业类型的认识不足,对工作的系统性认识不足,对需要使用新的理论指导认识不足。复斯公司通过为集团公司或大型企业提供向创新型企业转型的战略规划,帮助企业克服上述不足,形成突破性的、能开阔发展思路和统领行动的高水平纲领。

主题二:集团公司科技体系建设框架

科技体系在内容上包括五个方面:科技目标体系;科技组织体系;科技经营体系(含项目来源与获取方式、科技投入模式、科技产出及其价值实现方式——涉及产业深度与转化机制的确定等);科技管理体系(含科技计划体系、科技项目管理体系、人力资源管理体系等);科技资源基础和业务制度建设体系。

对于向创新型企业转型的企业而言,科技体系构造的背后,是整个集团的工作方式的系统转变、整体体系的再次梳理和重新构造。复斯公司将向创新型企业转型的科技体系构造工作,总结为“9个‘1’”工作框架:产业发展目标和发展方式的格式化梳理;梳理产业技术关联体系;科研与产业的组织融合体系;科研与产业的计划融合体系;科研项目管理体系;科研人力资源循环体系;现有科研资源/主体的整合;确定科研主体的产业边界与产业转化机制;梳理科研发展目标与发展方式。

当前实践中,对科技体系构造的工作框架缺乏系统认识,很多企业能做的只是把科技主体纳入到集团层次加以管理,成立科技业务中心或研究总院——科研与产业缺乏深度融合,软管理以及原产业和原科研主体的发展方式都缺乏必要的变革。这样的做法与转制科研院所独立发展时的情形相比,并没有实质性的改变,转制科研院所中早已出现而且始终没有得到解决的创新问题及产业化问题,在集团公司中必然同样存在。复斯公司基于对创新型企业运营体系的深度理解、以及在科研院所管理、科研管理和项目管理上的业务专长,能够帮助集团公司和大型企业构建起真正具备推动产业技术进步和转型升级功能的科技体系。 

科技体系建设框架主要内容包括:科技体系内容框架、科技体系目标组织模式、科技体系目标经营模式、科技体系目标管理模式和科技体系建设实施工作规划。 

主题三:向创新型企业转型的特殊运营规则和管理机制设计

向创新型企业发展的本质是改变发展方式,企业的内在体系构成和各个系统的运行方式必然不同于现在。科研体系与产业体系融合起来、并按照创新型企业自身的特有规则运行,是向创新型企业转型的内在要求。

“从科研立项、科技投入……到成果转化、产业创新发展”是融合科技体系和产业体系的“缝合线”。如何沿“缝合线”将科技体系和产业体系缝合起来?关键是围绕“缝合线”的每一个环节分别制订出相应的特殊组织规则、运营规则和管理规则,通过这些规则,分别改变科技体系和产业体系各自的原有组织做法、运营做法和管理做法,并进而将二者的每一个“血管”(业务系统和管理系统)贯通起来。

可以将这些特殊规则理解为科技体系和产业体系之间的特殊“接口协议”。向创新型企业转型的行动关键,是按“接口协议”要求将科研体系和产业体系连起来。具体服务时,围绕“缝合线”每个环节分别制定的组织管理规则,实际上是一个个管理片段,就如同一个个管理“补丁”,因此完全可以分步实施,以适应集团公司体系庞大的实际情况。 

主题四:集团公司科研项目管理

科研组织体系影响的是科研资源的静态配置,集团中的各类科研主体在不同科研环节(基础研究、应用研究和工程化研究)上各有偏重,而实际的科研项目很可能包括多个环节。在这种情况下,通过科研项目的实际组织过程和业绩管理过程,将各类相关的科研主体联系和运行起来,从而在科研资源的动态使用上实际形成集团公司的集成科技体系。科研项目管理体系是集团科技体系的核心,没有它,再好的组织体系也无济于事。

复斯公司为科研院所十余年管理咨询服务经验,积累起优异的科研管理咨询服务能力,另外复斯公司在项目管理上的研究和咨询实践同样非常深入(见复斯其它服务领域及其研究),尤其在科研项目组织管理和业绩管理方面,复斯具有突出的理论贡献和实践成就。

 

科研院所管理

 

   

 

    复斯已为几十家科研院所提供过管理咨询服务,并进行了至今为止已长达10余年的深入而全面的研究。在为科研院所这类中国特殊类型企业提供管理咨询服务上,复斯居于行业的领导地位。

 

科研院所管理咨询业务介绍

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主题一:科研院所发展战略顶层设计

科研院所的战略工作中,一类是比较常见的,也是战略理论研究较多的,如环境分析、制定经济目标、制定战略举措和相关支撑战略等;一类是特殊的——传统企业类型(如工业企业)一般不需要、现行战略理论也很少研究的工作,如主体类型定位、主体类型转型框架、特殊业务模式和经营模式设计、业务模式连续性升级、特殊组织模式构造问题等,而这些恰恰是科研院所发展战略的最顶层部分,尤其需要解决。否者就必然会在科研院所与工业企业之间作简单化取舍,事实上,很多科研院所一直在向一般工业企业类型发展,目前已遇到重大发展问题:产业化水平低,经济总量长期上不去;科研退化严重,亟需强化、甚至重构。用复斯的战略新理论指导转制科研院所的战略新规划,必将为其打开大发展的新局面。

主题二:转变经营模式与集成运营体系构建

很多科研院所本部的业务功能、科研管理功能和财务控制功能等很弱,各业务单位在经营上独立封闭运行,本部作为科研院所的一级系统,应有作用未能有效发挥,配置效率开发价值、经营状态控制价值、功能补充服务价值、经营关联创造价值、效能提升服务价值等损失严重,进而导致战略性业务无法战略性发展、重点业务无法重点管理、关联业务无法集成运营,运营水平处于十分低级状态。科研院所须向集成运营模式转变,构造价值型本部,重新界定本部和各业务单位之间在经营、市场、生产管理、财务管理和人力资源管理等方面的功能,并在在基础上形成新的业务流程、管理流程、制度体系和业绩管理机制,以发挥整体性力量。

主题三:科研院所产业化发展的组织体制和组织架构

该主题重点解决的是产业组织模式问题,即各业务系统(发展战略、经营、研发、营销、生产管理、财务管理等)的运行方式、基本组织过程及其相互结合方式。项目公司模式、事业部模式、准事业部模式和大产业公司模式等,是科研院所当前常见的产业组织模式。该主题涉及的问题很多,比如科研资源是配置在本部还是配置在产业公司?每个产业公司自建一套营销体系还是在本部层面构建大营销平台?不同配置下如何结合和运行起来?等等。产业组织体制和架构是构建营销体系等业务系统的前提,需要进行科学而权变、完整而深入的设计,不能停留在粗线条的工作思考层面,否则,产业化发展就会被锁定在项目经营层次,很难真正实现产业化、公司化发展。

主题四:产业项目公司化发展的业务体系和制度设计

公司化发展,实质上是指在管理理念、组织运营体系和管理技术方法上采用现代的先进做法,因此存在较高的技术要求,目前很多科研院所连公司化发展所必需的业务系统——公司化的经营系统、公司化的创新系统、公司化的营销系统和公司化的生产系统都远未形成。在公司化发展的13项核心体系和制度类型上,急需对产业组织体系、产业营销体系、产业经营体系、产业创新体系、产业计划体系和产业绩效管理体系等进行切实的设计,以推进产业化发展从项目经营层次向产业经营层次提升。

主题五:科研组织体系和科研项目管理

目前,科研院所一方面需要加强产业公司的产品开发,一方面需要在本部层面强化持续创新能力,解决科研能力弱化问题。如何强化产业创新能力?在重新构建和强化本部科研力量时,如何避免其在业务模式上回到科研院所的传统状态,进而变成了“院内院”,或“所内所”?如何综合考虑科研技术服务的对外和对内(满足产业发展需要)关系?要解决这类问题,需要科研院所在科研资源配置与科研组织结构、产业科研立项和投入机制、科研计划形成与管理流程、课题分解与管理模式、科研绩效管理和薪酬分配等方面进行系统设计。

主题六:科研院所人力资源管理

多数科研院所人力资源管理在基础工作体系、内容、程序、方法等方面进行了比较完整的建立。但随着院所的发展,尤其是科研院所现阶段特殊问题和工作主题,如产业项目公司化发展、加强科研创新、提升组织化和运营效率水平等,对人力资源管理的“功能性”要求日益突出:支撑战略性业务发展的人力资源规划、促进组织转型和管理提升的岗位职责梳理和考评指标设计、面向业务运营的业务资格管理、以项目为基础的考评和分配体系等。复斯可帮助科研院所建立和改造更具功能指向的人力资源管理体系,包括人力资源规划、岗位职责梳理和岗位说明书编制、薪酬分配和绩效考评设计、职序建立和职业发展规划等。

主题七:科研院所执行管理系统

执行管理是一类特殊管理领域,具有独立的工作内容和方法体系。加大考评和处罚力度等,只是执行管理的方法之一。复斯公司从执行主体(人员/团队/项目部/部门/业务单位/子公司)的“能动性”解决入手,将16种执行管理手段过程化、集成性的作用到业务系统和其它职能管理系统上,能够大大提高科研院所执行力。复斯公司已将该项管理方案开发成管理软件系统,快捷易用。同时,执行管理系统是其它系统的执行保障系统,对提高其它系统的使用程度有极大帮助,尤其适合于保障各类项目管理软件的使用。

主题八:军工科研院所转制与企业化发展

军工科研院所转制为企业的步伐已经开启、并正在加快,与当年民品院所转制不同,很多军工科研院所在本轮转制后(相当长的一段时间内)军工业务仍会占据相当比重,因此未来走向“强科研+强产业”、“强军工+强民品”的发展道路是其优先战略取向。对于产业化和发展民品,自上世纪80、90年代起军工院所就做过各种尝试,但发展到今天,做久的、做大的少之又少。此前产业化发展不力若归因于体制,那么随着体制束缚逐渐打开,真正的挑战才刚刚开始:如何构建军民发展的融合体制、如何丰富和完善商业模式、如何形成全面融入市场的经营体制和管理模式、如何解决传统体制下长期存在的科研模式与产业化模式问题……

更多了解复斯该类服务,请点击下列相关研究:

—— 集团公司向创新型企业转型相关研究文章 ——
2 集团科技创新体系构造:从“技术中心”到“创新中心”

              (《光明网》经济频道要闻版 2016年11月17日)

2 改革国企下半部:构造三类一级实体企业  (《光明网》经济频道要闻版 2015年11月11日)
2 从基础研究到创新成果:用“商业化”思维破解管理困境  

                  (《光明日报》创新版 2016年11月18日)

2 面向创新的运营
2 产业创新发展模式——T++与快创新    (核心观点发表在《企业管理》 2017年 6月)
2 重大科技创新项目实施模式转型:从“技术目标模式”到“业务目标模式”

                           (《企业管理》2016年11月)

2 产业创新发展系统 :案例、表达与分析
2 产业创新发展模式:几种典型实践及影响选择的因素
2 产研结合的血脉:五个成熟度     (《企业管理》2015年 4月特稿
2 产业化之痛:接不住,做不了,卖不掉,长不大   (《 中国科技财富》2015年 4月
2 产研结合:我们忽视了什么?    (《光明网》经济频道要闻版 2016年 4月20日)
2 非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架  (核心观点发表在《企业管理》2010年 3月特稿)

2 创新项目工作模式——打通产研结合的血脉    (核心观点发表在《企业管理》2015年 8月)

2 顶层变革:走向更高的价值状态        (核心观点发表在《企业管理》2008年11月)

2 企业科研管理的实践缺陷            (《企业管理》2010年12月)
2 高技术为何低收益               (《企业管理》2005年11月)

2 以项目为中心运营管理    (《企业管理》2005年12月)  (《新华文摘》2006年第5期) 

2 某车辆技术公司经济权配置案例

2 某集团公司研发体系收益权配置诊断案例

 
—— 科研院所管理相关研究文章 ——
2 打开商业模式黑箱,突破科研院所规划不实、改革不灵的行动困境
2 军民融合:寻求军工科研院所体制改革的突破逻辑
2 产业创新发展模式——T++与快创新    (核心观点发表在《企业管理》 2017年 6月)
2 产业创新发展系统 :案例、表达与分析
2 产业创新发展模式:几种典型实践及影响选择的因素
2 工艺模式:科研院所产业化发展的突破口
2 科研模式改革:困境与出路   (《光明网》经济频道要闻版 2016年 5月17日)
2 重大科技创新:如何穿越“无人区”  (《光明日报》创新版 2016年 9月23日)
2 新一轮国企改革中:科研院所当如何自处?   (《科技日报》2015年11月15日)
2 科研院所“十三五”规划的三点建议       (《光明网》经济频道要闻版 2015年11月12日)
2 科技创新企业如何度过成长期——兼评思源电气研发模式创新   (《企业管理》2016年 2月
2 产研结合的血脉:五个成熟度          (《企业管理》2015年 4月特稿
2 产研结合:我们忽视了什么?     (《光明网》经济频道要闻版 2016年 4月20日)

2 创新项目工作模式——打通产研结合的血脉    核心观点发表在《企业管理》2015年 8月)

2 科研院所产业化发展:产业经营阶段的问题与任务(PDF)
2 上海航天测控通信研究所曹继玉书记的文章:研究所的管理变革
2 战略新规划:解除转制科研院所进一步发展的行动困境(PDF)
2 科研院所产业化发展的组织体制和组织架构(PDF)
2 科研项目:目标组织模式及其构造(PDF)
2 项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评     (《企业管理》2009年 5月)
2 国家新旧科技创新体系更替与科研院所的根本出路   (《科学咨询》2009年 1月)

2 内企业家管理模式:科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择 

                     (《科技日报》2007年 1月 9日) 

2 战略性问题影响转制科研院所的发展        (《科技日报》2003年 5月30日)

2 转制科研院所应充分重视科研组织体系的重构问题   (《科技日报》2003年 6月13日)

2 应关注转制科研院所的管理问题           (《科技日报》2003年 5月 9日)

2 转制科研院所考评模式探讨             (《科技日报》2003年 6月27日)

2 科研院所分配模式的方向              (《科技日报》2003年 6月20日)
 
—— 其它重要关联研究文章 ——
2 经济权配置(ERA)——企业经济管理方案顶层设计方法与工具
2 一次成功的组织蜕变——强任务导向组织设计的方法与实例  (《企业管理》 2007年 6月)

2 项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评

                           (《企业管理》2009年 5月)

2 组织管理环境:影响项目管理的同步因素          (《企业管理》2007年 7月)

2 运用项目管理,解决多品种定制生产企业的运营问题     (《企业管理》2005年12月)

                                                              (《新华文摘》2006年第5期)

2 简单化分权的陷阱                    (《企业管理》 2005年 1月)
2 激励约束失衡引发管理黑洞                (《中国经营报》2003年10月20日)

更多关联文章请参阅[中国企业现实问题研究]

 

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