完善"软管理"  变革"外环境"   提高项目管理水平的两大关键领域

 

 

 

 构造设计院“大产能、高效率”的组织管理体系

 

 
 
 

服务对象:

  ▪ 工程(集团)公司;

  ▪ 设计院。

咨询服务专长简介:

在组织设计、业绩管理、项目管理、业务重组和管理整合领域的特殊专业知识和业务能力,是复斯公司为设计院和工程公司提供管理咨询服务的强大技术基础。提升业务运营能力(如铁道部三院),向工程公司转型(如机械工业二院等五院重组而形成的中国联合工程公司),升级业务模式 、向全功能型工程公司转型(如中石化三建重组中石化兰州设计院而形成的中石化宁波工程公司)……在这些主题上,复斯依靠突出的专业能力,成功服务了一大批这类企业(包括上面提到的企业),建立起突出的专业优势和强大的行业领导地位。

当前,大型工程集团公司(如中冶集团)正在进行战略性发展和深度业务重组,并加大对直管项目的管理力度;大型工程公司(如上海建工集团)也正在加快对设计院等主体的重组,并积极升级业务模式。这些在中国工程类企业特殊实践背景、特殊变革路径下,具有特殊含义并兼具升级和转型意义的实践主题,对管理服务提供者提出了非常高的要求。基于我们在相关领域的潜心研究、对相关主题的深刻认知和丰富的专门性知识准备(参见相关研究成果),复斯公司的专业优势和行业地位正在得到进一步凸显。

工程公司整合升级

 

 

 

主题一:完善直管项目的项目管理

 

工程公司管理咨询业务介绍

[点击下载]

现行的项目管理体系,主要成分是业务管理知识,而对于项目部和各常规业务单位之间的资源使用管理和业务权责关系没有很针对性的设计——缺少“项目组织体系”,同时对项目部和常规业务单位之间的利益关系机制也没有针对性的设计——缺少“项目业绩体系”。实践中,很多工程公司对“项目组织体系”和“项目业绩体系”缺乏足够的认识,在解决总承包项目管理的深层次问题上,目前难以找到有效的完善手段。复斯公司正是从项目组织管理和项目业绩管理入手,帮助大多数工程公司完善工程总承包项目管理和直管项目部的项目管理问题。

当前,大型工程集团公司正在加大项目直管化程度,另外,有些大型工程公司正在通过并购或重组设计院升级业务模式,在更大的组织范围内开展总承包及其它高级业务形式。在这种实践背景下,尤其要解决项目部和各级业务单位之间的组织关系和业绩关系,否则很难在集团范围内集成使用相关业务资源,总承包业务及其它高级业务类型还只能停留在“切块”和“分包”的低级管理状态。对于处于这种情形的公司,复斯公司从项目组织管理和项目业绩管理入手,同时配合必要的常规组织管理体系的变革,来完善各类直管项目的管理。

主题二:集成运营的业务组织体系构造

进入新发展阶段以后,我国大型工程(集团)公司所采用的发展思路中,以下几种具有普遍性和重大战略意义:促进或提升各类工程总承包业务的开展,大力升级业务模式;加强战略性资源的重组,既包括建设资源的专业化重组,也包括设计资源与建设资源的重组——其中没有设计资源的工程公司,当前正加快对设计院兼并,以提高业务层次和竞争能力;③进入其它行业领域,从行业性工程公司向"大土木"或"大机电"属性的综合性工程公司发展;扩张市场领域,包括向海外市场扩张和向国内其它区域市场扩张;采用直管项目模式,将更多项目纳入上一级组织直接管理,提高项目生产的组织化程度。

上述战略发展思路的实施,需要解决一系列组织管理上的问题:⑴各类主体参与工程总承包等系统性业务的经营和生产积极性问题。对于重组设计院的大型工程公司而言,尤其要解决如何将设计资源有效运用到工程总承包业务的经营和生产上去的问题;⑵如何集成使用下级主体的资源,解决跨主体项目的经营和生产组织问题。在直管项目上,要具体解决直管项目部与专业生产单位之间的资源关系、组织关系、权责关系和业绩关系;⑶各类业务主体(如总部、事业管理单元、下属业务单位、区域性机构),在多类型业务、多行业领域、多区域市场上的工作组合、权责边界、关系规则(包括流程关系、组织关系和管理关系)的设计优化问题。其中,对于原行业性大型集团公司,还要在不影响国内市场各类主体分散经营效率的基础上,解决好对各主体海外市场的统一管理问题;等等。

工程公司实施当前阶段发展战略所遇到的管理问题,核心是业务组织体系的构造,即如何配置资源、如何将即定配置下的资源有效使用到各类业务上去的问题。稍微理论一点说,就是:围绕各类业务整体实现的最优目标,平衡考虑资源的静态配置及其在业务上的动态使用,从而实现“资源静态配置有边界而资源动态使用无边界”这样一种独立且集成的“资源与业务”的结合关系。业务组织体系是组织结构的内在思路,是各项制度和机制的内在对象。组织结构、制度和机制都是业务组织体系的表现和落实。工程公司现阶段的业务组织体系,在构造上必须符合“集成运行”的特点,这也是转变发展方式的必然要求。

我们为工程公司提供的“集成运营的业务组织体系构造”服务,是满足当前实践需要的重要管理咨询主题,主要成果体现为:①各类业务的开展方式与组织思路;②(体现业务组织方式的)组织结构设计(尤其是业务定位、管理性质 、权责关系和管理要求);③(保证业务组织方式实现需要的)主要业务制度的完善;④(保证业务组织方式和相关业务制度实现需要的)薪酬分配和绩效考评体系优化。

设计院管理

   

 

    复斯从2000年开始为设计院提供管理咨询服务,截至目前,共服务过50多家企业。在组织设计、业绩管理、项目管理、执行管理、业务重组和管理整合五大复斯传统服务领域基础上,复斯经过十多年的潜心研究和管理咨询实践,已针对设计院客户形成了完备

 

 

设计院管理咨询业务介绍

[点击下载]

的专门化知识体系和服务能力,能够在以下多项服务主题上,为设计院解决实际业务问题提供切实帮助。

主题一:业务发展规划与组织落实

通过专业延伸、市场拓展和技术进步实现院“设计业务强大化”,通过创新发展设计延伸业务实现院“业务模式丰富化”,通过发展总承包业务和生产运营类业务实现院“业务模式高级化”,是设计院战略发展的基本方式。设计院在总体发展战略基础上,应加强业务层次的战略规划,并应将其滚动转化为各年度经营计划。提高战略的执行力,基础在组织设计水平——功能结构、部门与岗位体系、工作职责体系和基本运行方式等,是否能与战略规划高度契合,具有明确的指向性。复斯公司“强任务导向组织设计”技术,是设计院战略实施和落实其它常规任务的最佳实践方法。

主题二:转变经营模式与集约运营体系构建

各业务单位自成体系的分散经营模式,是粗放发展方式在管理上的体现。随着我国基础建设规模增速下降,设计院需要综合提高竞争力,须向集成经营模式转变,构建院价值型本部,发挥院整体力量。转变经营模式,需要重新界定院本部和各业务单位之间在经营、市场、生产管理和人力资源管理等方面的功能,并在此基础上形成新的业务流程、管理流程和业绩管理机制。复斯公司“顶层变革:构造价值型总部”理论,是指导这方面实践的最佳研究。

题三:“大营销”体系构造

“设计所分散销售,院总部集成经营”,是构建设计院“大营销”模式的基本技术内涵。在发挥二级业务单位营销作用同时,院应加大对业务单位的营销管理服务、营销过程配合与协同支持力度,以集成营销过程、汇集全院营销智慧,提高营销工作效力。核心是提高营销工作的组织化程度,重点是抓好项目营销策划、投标报价等九个基本营销管理环节。另外还要对人力资源管理体系进行必要改造,以增强人力资源管理在营销类人才上的挖掘力度,形成和保持一批高水平营销队伍。

主题四:设计院放大生产能力

不主要依赖人员规模扩张而更多以效率提升方式满足生产能力提升需要,是很多设计院面临行业市场快速增长时的基本解决思路。在提高收入和增加工作强度等类似方式使用到一定程度以后,产能提升必须在配置效率和使用效率上寻求新突破。设计院产能提升有3个层次、13种基本方式,组合运用好其中几种方式可实现产能倍增效果。复斯产能提升技术易于实施并可持续优化,已在多家设计院取得实际效果。

主题五:设计院发展工程总承包业务

设计院发展工程总承包业务,起步阶段要有特殊的组织设计技术和人力资源使用技术,否则要么很难有起色,要么对设计业务冲击大;发展提升阶段要规范、升级工程总承包业务的经营模式、组织模式和项目管理,否则就会导致工程总承包业务开展多年却仍然只能在低水平状态上徘徊的局面。复斯通过"两类业务兼容性组织设计"、“功能适当超前、产能动态匹配”、"人力资源虚拟配置和使用”、“项目管理”等十余项管理技术,帮助设计院实现总承包业务快速起步和发展提升。

主题六:设计院引入和完善项目管理

   完整的项目管理体系包括贯穿于项目部和常设部门的项目业务管理、项目职能管理、项目组织管理和项目业绩管理。当前,很多设计院的项目管理主要是项目业务管理,其它三项管理严重缺乏。设计院在推进项目管理时,应在现有组织结构基础上重新梳理部门、业务单位和项目部的职责,并改变当前的考评和薪酬分配模式,使得设计院在组织体系和业绩管理体系上支撑项目管理的规范运行。复斯通过帮助设计院完善项目组织管理、项目业绩管理和优化组织管理环境,提高项目管理运行效果。

主题七:设计院人力资源管理

多数设计院人力资源管理在基础工作体系、内容、程序、方法等方面得到比较完整的建立。但随着设计院业务发展和管理层次提升,对人力资源管理的“功能性”要求日益突出:支撑战略性业务发展的人力资源规划、促进转型或重组的岗位职责梳理和考评指标设计、面向业务运营的业务资格管理、项目基础型的考评与分配体系等。复斯可帮助设计院建立和改造更具有功能指向的人力资源管理工作体系,包括人力资源规划、岗位职责梳理和岗位说明书编制、薪酬分配设计、绩效考评设计、职序建立与职业生涯规划、各类项目人员聘用管理制度设计等。

主题八:设计院执行管理系统

   执行管理是一类特殊管理领域,具有独立的工作内容和方法体系。加大考评和处罚力度等,只是执行管理的方法之一。复斯公司从执行主体(人员/团队/项目部/部门/业务单位/子公司)的“能动性”解决入手,将16种执行管理手段过程化、集成性的作用到业务系统和其它职能管理系统上,能够大大提高设计院执行力。复斯公司已将该项管理方案开发成管理软件系统,快捷易用。同时,执行管理系统是其它系统的执行保障系统,对提高其它系统的使用程度有极大帮助,尤其适合于保障各类项目管理软件的使用。

更多了解复斯该类服务,请点击下列相关研究:

—— 工程公司相关研究文章 ——

2 某公司工程总承包业务生产经济权配置案例
2 工程公司转型升级的方向和实施难点 (《中华建筑报》2011年12月13日)

2 项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评

   (《企业管理》2009年 5月)

2 组织管理环境:影响项目管理的同步因素  (《企业管理》2007年 7月)

2 项目部的合理边界在哪里 (《中国建设报》2007年 2月17日)

2 软管理——项目管理中的现实缺陷 (《企业管理》2007年 3月)

2 常规分配体系制约项目管理 (《中华建筑报》2007年 6月26日)

2 六大考评缺陷羁绊项目管理 (《中华建筑报》2007年 9月25日)

2 某工程公司构建与运行模式配套的经济权配置诊断案例

 
—— 设计院相关研究文章 ——
2 某设计院各业务单位经济权配置差异诊断案例
2 如何挖掘设计延伸业务价值 (《中国建设报》2011年12月24日)
2 战略发展 运营工作 职能管理——影响设计院发展的十大管理实践主题

(《中国建设报》2010年 7月 3日)

2 设计院2009年度管理实践与趋势研究主题摘要(PDF)

2 总承包业务开展多年而规模仍然很小的设计院需要:走出简单化做法的桎梏

(《中国建设报》2008年11月 1日)

2 设计院开展总承包业务工作思路 (PDF)
2 构造设计院基于项目管理的组织结构 (《中国建设报》2006年11月16日)

2 中国联合工程公司发展工程总承包业务案例研究

2 建专业所,还是搞综合院? (《建筑时报》2009年 6月22日)

2 六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升  (《中国建设报》2006年10月26日)

2 设计院在提高产能和组织效率上的两大缺陷 (PDF)

2 设计类院所亟待突破战略发展和产能放大两大难题 (《科技日报》2005年 3月24日)
 
—— 其它重要关联研究文章 ——
2 经济权配置(ERA)——企业经济管理方案顶层设计方法与工具
2 一次成功的组织蜕变——强任务导向组织设计的方法与实例  (《企业管理》 2007 6)
2 顶层变革:走向更高的价值状态  《企业管理》 200811)
2 简单化分权的陷阱  (《企业管理》 2005  1)
2 激励约束失衡引发管理黑洞  (《中国经营报》2003年10月20日)

更多关联文章请参阅[中国企业现实问题研究]

 

复斯该领域相关管理咨询产品,请参阅左侧栏内容

 

 

地址:上海市浦东银城中路68号时代金融中心22楼   邮编:200120  电话:021-55951999(总机)  传真:021-55952999  邮箱:[email protected]

Copyright©1999-2011 上海复斯管理咨询有限公司 ,All Rights Reserved

本页导览

工程公司咨询服务

工程公司管理研究

设计院所咨询服务

设计院所管理研究

top>>