服务对象:

  含有较多“业务类项目”的企业,包括工程企业、软件企业、技术服务企业等;

  ▪ 含有较多“产品开发类项目”的企业,包括制造企业、金融服务企业等;

  ▪ 含有较多“市场活动类项目”的企业,包括个人金融服务机构(如信用卡中心)、

    快速消费品企业、连锁零售企业等。

咨询服务专长简介:

项目管理是一类新的运营模式,与传统流程式运营模式存在显著差别。它是通过在常设组织和常规管理基础上,生成出具补充作用的临时组织(项目组)和个性管理,并以二者结合的方式完成对不同管理对象的针对性管理。当前,企业在项目管理上遇到的问题主要有两类:

.对于项目式业务特点企业,当前的任务是完善项目管理,需解决的问题是如何完善项目管理体系和变革企业层次的组织管理体系。业务具有项目式特点的企业如工程公司、软件公司等,复斯称其为“项目式业务特点企业”。项目管理在这类企业中已被普遍采用,但多年来照搬所形成的项目管理手册和制度并不合用,项目完成质量和效率没有明显改善。要完善项目管理,就要超越于“单个项目的管理内容和管理过程”来认识其完整的体系构成是什么,了解其在不同类型企业中运用的具体差异是什么。针对现有项目管理知识体系缺陷和实践现状,复斯提出的解决思路是:“完善软管理”——即完善项目组织管理和项目业绩管理,“变革外环境”——即完善基于项目管理模式的公司组织与管理体系。

.对于有较多产品开发或市场活动项目的企业,当前的任务是提高工作效率,需解决的问题是如何引入项目管理。在产品升级换代日益加快、市场竞争快速加剧的情况下,传统的“流程式业务特点企业”在产品开发、市场活动策划等环节开始引入项目管理,以提高响应速度和质量。这类企业涉及的范围比较广,如典型的有装备制造企业、信用卡中心、日化生产企业、家电连锁企业等。它们所开展的项目与传统项目管理的应用对象差异较大,如时间更短、跨部门合作多且频度高、项目参与人员类型变化大、项目工作内容和要求变化大、项目运行的组织和管理环境差异大等,目前对此尚缺乏成熟的、可借鉴的经验,如何引入 项目管理是这类企业遇到的核心问题。复斯认为:项目管理没有固定模式,只有基本原则;因行业特点、组织特点和项目特点的不同,适应于特定企业的项目管理模式自然不同——正如不同企业必有不同的组织结构与之相适应一样 。企业在项目管理引入深度和要求上的差异,必然需要制定和选择不同的项目管理模式和引入方法。

复斯公司对项目管理有深入而丰富的研究,形成了一批优秀成果。同时长期跟踪项目管理在我国各类企业的实践现状,积累了丰富的咨询经验。复斯 能够在引入和完善项目管理方面,为不同类型企业提供形式多样的咨询服务。

主题一:引入项目管理与制定项目管理制度

项目管理模式所对应的管理体系,较传统类型企业的管理体系更复杂,对管理能力的要求也更高。一次性完整设计、一次性完整实施、一步到位的引入项目管理,往往不现实——成本高、风险大。对于在传统管理模式下拟引入项目管理的企业——当前主要是有较多产品开发或市场活动项目的企业,复斯开发了 针对性的项目管理模式设计技术和分步实施、逐渐深化的实施方法。同时,复斯可辅助企业制定项目管理制度,以避免出现三类常见问题:项目管理制度零散、不完整、不系统;所编制的项目管理制度外来成分过多,对本企业项目管理的适用性差;普遍缺少项目业绩管理等方面的制度内容,造成项目管理制度执行力差。

主题二:项目业绩管理——完善项目管理之一

项目管理体系包括贯穿于项目部和常设部门的项目业务管理、项目职能管理、项目组织管理和项目业绩管理。当前许多企业在学习和运用项目管理,从组织范围上看主要是项目部层级的项目管理,从职能范围上看主要是项目业务管理(如设计/采购/施工)和项目职能管理(如进度/质量/费用/合同),尤其缺少贯穿于项目部和常设部门的项目组织管理和项目业绩管理——复斯称其为项目管理中的“软管理”。

项目业绩管理,是项目管理运营体系的“机制”性内容,缺少 恰当机制保证的项目业务管理和项目职能管理根本无法按要求运行。为此一些企业采用了“项目经理负责制”,但由于该做法只是一种不规范的项目管理做法,不仅大型项目难以适用,且极易滑向简单的“项目承包制”。因此,对项目式业务特点企业来说,构建项目业绩管理体系是当前完善项目管理的 核心内容之一,复斯对此有专门研究并形成近三十种实用工具。

主题三:项目组织管理——完善项目管理之二

项目组织管理,是项目管理运营体系的“体制”性内容 。项目部边界在哪里、项目部人员权责如何界定、项目部与常设部门关系怎么处理、项目部人员出出入入怎样调控等问题,长期困扰着那些已采用项目管理的企业。 过程中很多企业也进行了不同的尝试,如“封闭项目部模式”、“领导直接挂帅模式”、“内部承(分)包模式”等,但这些方法不是使用范围有限就是激发了更为严重的管理问题。可以说,项目组织管理是现有项目管理知识体系中已具备但却最为薄弱的部分,尤其在当前中国社会文化背景和企业管理水平下,必须对此做进一步完善才能真正指导企业实践。因此,完善项目组织管理体系是当前完善项目管理的重要内容之一,复斯对此有专门研究并形成十余种实用工具。

主题四:基于项目管理模式的组织体系设计——完善项目管理之三

常规组织体系先于项目组织体系(以项目部为核心)而存在,项目组织体系是在常规组织体系的基础上临时成立的。项目参与人员所在的常规部门及其以上的组织共同构成了项目组织体系的“组织环境”,该组织环境内的管理模式构成项目管理的“管理环境”,二者共同构成项目管理的运行环境——被复斯称作“组织管理环境”或“外环境”。当项目管理的制度规定与组织管理环境一致时,项目参与人员会遵循项目管理制度;反之,项目参与人员只会置项目管理制度于不顾,导致项目管理制度难以得到有效的实施和运行。这种情况下如果不同步变革组织管理环境,项目管理制度的大量设计就必然只能停留在纸面上或运行的形式上——这是已深度引入项目管理的企业遇到的最大障碍。复斯在组织设计方面的特长和项目管理方面的持续研究,能为项目式业务特点企业完善“外环境”提供系统服务,从而构建起基于项目管理模式的企业层次的组织体系。其内容 一般有:资源配置、组织结构设计(包括公司组织结构和临时项目部组织结构)、权责体系设计(包括常设部门和临时项目部)、业务流程和管理流程设计 。

主题五:项目咨询

与以“企业”为服务对象的常规管理咨询服务不同,项目咨询的服务对象是大型工程项目和大型科研项目。根据客户在服务深度上的不同需求,复斯提供两种服务方式:项目管理咨询和联合项目管理。“项目管理咨询”即由复斯公司组建独立的项目咨询组,在深入调研和客户紧密配合下,用三个月左右时间为特定项目的项目管理提供一套完整的操作执行方案;“联合项目管理”即由复斯公司派出人员与客户组成联合项目部,全程共同实施项目管理。

更多了解复斯该类服务,请点击下列相关研究:

2 重大科技创新项目实施模式转型:从“技术目标模式”到“业务目标模式”
2 某公司工程总承包业务生产经济权配置案例

2 项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评

   (《企业管理》2009年 5月)

2 软管理——项目管理中的现实缺陷 (《企业管理》2007年 3月)

2 组织管理环境:影响项目管理的同步因素  (《企业管理》2007年 7月)

2 项目部的合理边界在哪里 (《中国建设报》2007年 2月17日)

2 常规分配体系制约项目管理 (《中华建筑报》2007年 6月26日)

2 六大考评缺陷羁绊项目管理 (《中华建筑报》2007年 9月25日)

2 运用项目管理,解决多品种定制生产企业的运营问题 (《企业管理》2005年12月)

                                                              (《新华文摘》2006年第5期)

2 中国石化工程公司完善项目管理案例研究(PDF)

2 某项目部ERA经济权配置片段图案例

 

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