顶层变革:走向更高价值状态(构造价值型总部)

 
 
 

服务对象:所有大中型企业。

咨询服务专长简介:

   组织与管理体系设计是复斯的五大优势业务领域之一,也是其它四个业务领域共用的基础性知识体系和核心能力之一。组织和管理体系设计虽然是常规管理咨询领域,但由于现有技术方法的限制,很少有管理服务提供商能够做出针对性开发和定制化设计、以切实满足客户战略实施和业务发展的需要。对于需要战略转型和具有特殊组织任务的企业,组织和管理体系设计不深入、不针对、促进作用不明显的问题尤为严重。为此,复斯结合中国企业的重大实践需要,针对性的自主研发了一系列组织设计和管理体系设计方面的管理理论和技术。 复斯在该类领域中定位在高端服务项目上,即主要为对组织设计有特殊要求或很高要求、用一般组织设计方法不能有效满足的企业提供服务。以下四类服务主题是现阶段组织和管理体系设计领域的高地,在这些领域中,复斯至今仍是业内唯一能够提供此类服务的公司。

主题一:强任务导向的组织设计与战略实施

战略性任务(包括转型性任务和重大发展性任务)需要通过组织变革加以实现。基于战略实施而进行的组织设计,必须做到:一、对任务实现而言是最有效的;二、符合自身业务、资源(包括管理资源)和文化的特点与现状。缺少前者,设计出的组织变革方案在根本上是无效的;缺少后者,设计出的组织变革方案将难以实施、甚至根本不能加以实施,否则,将面临巨大的变革风险。在进行组织设计时套用模式或移植其它公司的组织模式,极容易导致这两种问题的产生。目前为止,实践中能同时做到这两点的组织设计方法,是复斯的“强任务导向的组织设计”。基于组织设计领域的该项核心技术,复斯帮助众多客户在最短的时间内,实现了战略性转型或重大的战略发展目标,并且都完全解决了变革风险问题。

主题二:顶层变革与价值型总部(母公司)的构造

在总部(母公司)的设计与构造上,常见的问题是:设置很多部门、配备很多人员,但都没有多少实际价值,反而容易造成机构臃肿、组织僵化;对总部进行削减,又会导致总部的空心化,最终,集团公司的整体性优势发挥不出来,业务开展的质量不高。如何进行总部的构造?仅从对下属单位进行管理和控制目的出发的思考是有严重缺陷的。从顶层价值实现的角度,构造“价值型”总部,是许多重组型企业集团、过度分权化的企业提升整体竞争力、构造集团公司优势的一项关键性变革任务。

主题三:新职能管理体系设计与智慧型组织构建

    具有自我认识、自我诊断、自我完善、自我救治和自我发展能力的组织,是智慧型组织。典型的,如世界500强中的一些优秀企业,它们具有在有限时间内摆脱重大经营困境,或在新的业务领域取得突破性发展的能力。公司职能管理体系(区别于业务职能管理体系)是组织智慧的承载主体,公司职能管理体系的智能化水平,根本上决定着企业“智商”的高低。对公司职能管理体系(复斯称“新职能管理体系”)进行有效设计和功能化培育,是构建智慧型组织的基本路径。基于新职能管理体系设计技术,复斯希望帮助更多企业实现向智慧型组织的转变,进而最终发展成为产业生态系统中的领导者。

主题四:执行力管理

   执行力管理,是指围绕执行主体(人员/团队/项目部/部门/业务单位/子公司)“能动性”问题的解决所采取的系统性管理活动,其目的在于保障执行主体按制度要求完成所承担的任务和工作。绩效考评、薪酬分配、行政管理手段等都属于执行力管理范畴,但都只是作为执行力管理的片段在起作用,而且和业务或工作任务的开展过程缺乏紧密的结合。执行力管理是企业管理系统中的一个独立而系统的领域,它有三大类、16种执行管理手段构成,它本身所要研究和旨在实现的,就是如何将该16种执行管理手段过程化、集成性的作用到企业的业务系统和其它职能管理系统上,实现各类执行主体真正按制度要求准确的工作。大型企业要想提高管控的执行力、项目式业务特点企业要想提高项目管理水平,尤其需要引入执行力管理系统。

主题五:管理评估与管理体系的系统改进

   标杆法和规范判断法(以管理规范为参照,对比确定自身管理体系的缺陷),是许多企业在对自身管理体系进行诊断和改进时习惯使用的方法。但事实证明,这两种方法的实践价值不大,原因是,都只适用对管理结果的评估,不适用评估管理结构,使被评估者只知道管理有问题,而不知产生问题的具体原因及具体解决方法,而且无法涵盖具体企业的管理个性。复斯的功能目标法管理评估,通过对企业价值产生过程的系统分析,围绕直接业务系统功能最大实现目标,内在地确定出管理评估的内容和标准,实现了管理评估的针对性、目的性和科学性,是真正有实践意义的管理评估方法。可用于对优秀管理方法的学习与引入(或输出),及对现有管理体系的精细诊断和系统改进。

更多了解复斯该类服务,请点击下列相关研究

2 一次成功的组织蜕变——强任务导向组织设计的方法与实例  (《企业管理》 2007 6)

2 顶层变革:走向更高的价值状态  《企业管理》 200811)

2 面向创新的运营

2 管理评估:使“管理”成为可被管理的对象  (《企业管理》 2007  9)

2 简单化分权的陷阱  (《企业管理》 2005  1)
2 抓住提升业绩的手柄  (《企业管理》 2004  9)
2 激励约束失衡引发管理黑洞  (《中国经营报》2003年10月20日)
2 走出传统业绩评价模式的困境  (《上海经济报》2002年 8月 7日)
2 简单带来的缺陷(案例研究)  (《企业管理》 2007  2)
2 人力资源股不能“固化”  (《企业管理》2005年 8月)
2 三大缺陷制约质量管理  (《中国质量报》2006年 5月17日)
 

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